Bitte beachten Sie, dass eine Bewerbung nur für Bundesbedienstete möglich ist.
Das Masterstudium Public Management baut auf dem gleichnamigen Bachelorstudium auf. Es bereitet Sie darauf vor, komplexe Modernisierungs- und Änderungsprozesse in der modernen Verwaltung und in öffentlichen Unternehmen zu gestalten und Führungsverantwortung zu übernehmen. Public Governance und Public Value sind die Eckpfeiler dieses praxisnahen Studiums, das Ihr Systemverständnis für vielfältige Politikfelder fördert. Widmen Sie sich unterschiedlichen Politikfeldern und entwickeln Sie sich zur Fach- und Führungskraft im öffentlichen Sektor - einem Arbeitsmarkt mit Zukunft.
Master of Arts in Business (MA)
Studienbeitrag pro Semester
€ 363,361
+ ÖH Beitrag
Bewerbung Wintersemester 2025/26
16. Dezember 2024 - 27. April 2025
40
1 Studienbeitrag für Studierende aus Drittstaaten € 727,- pro Semester. Alle Details zum Studienbeitrag in der allgemeinen Beitragsordnung.
Bewerbung ist nur für Bundesbedienstete möglich
Ob auf Gemeinde-, Länder- oder Bundesebene: Wann ist eine Entscheidung gut für alle? Das Public Management-Team erklärt das Gemeinwohl als Entscheidungsgrundlage als Gegenstück zu Einzel- und Gruppeninteressen. Science Slam mit Günter Horniak, Natalia Hartmann, Karoline Ringhofer, Martina Schildendorfer
Sie möchten sich beruflich weiterentwickeln und erkennen das Potenzial von Public Governance. Der öffentliche Sektor ist sehr innovationsbereit und Sie haben viele Ideen, die Sie einbringen möchten, wenn es darum geht, Institutionen und Unternehmen im öffentlichen Bereich umzustrukturieren und zu modernisieren. Dazu gehört auch, Budgetierungsprozesse und Controllingstrukturen kritisch zu hinterfragen und die soziale Dimension zu berücksichtigen. Sie interessieren sich dafür, wie Managementsysteme so adaptiert werden können, dass sie auch für die Logiken und den speziellen Auftrag des öffentlichen Sektors passen. Sie arbeiten gerne mit Menschen zusammen und sind an Verantwortung und Führungsaufgaben interessiert.
Sie bauen sich ab Tag 1 Ihres Studiums ein tragfähiges Netzwerk auf.
Wir laden Sie ein, mit uns gemeinsam Themen zu verknüpfen und völlig neu zu denken.
Bei uns unterrichten Sie Entscheidungsträger*innen in und Expert*innen ihres Fachs.
Die fachliche Zugangsvoraussetzung ist
In Summe 180 ECTS-Credits aus den Fachrichtungen
In folgenden Kernfächern benötigen Sie ein Mindestanzahl an ECTS-Credits:
Wenn Sie die geforderten ECTS-Credits in den jeweiligen Kernfächern nicht oder nur teilweise nachweisen können, müssen Sie eine Zusatzprüfung absolvieren, deren Umfang und Inhalt der obigen Aufstellung entspricht.
Das erforderliche Sprachniveau gemäß dem Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmen für Sprachen (GER) beträgt mindestens
Bitte beachten Sie, dass eine Bewerbung nur für Bundesbedienstete möglich ist.
Bewerber*innen, deren erforderliche Urkunden zur Bewerbung nicht aus Österreich stammen, benötigen je nach Staat gegebenenfalls eine Beglaubigung, damit sie die Beweiskraft inländischer öffentlicher Urkunden haben. Informationen zu den jeweils vorgeschriebenen Beglaubigungen finden Sie hier im PDF.
Für Dokumente, die weder auf Deutsch noch auf Englisch verfasst sind, ist eine Übersetzung durch eine*n allgemein beeidigte*n und gerichtlich zertifizierte*n Dolmetscher*in erforderlich. Ihre Originaldokumente sollten vor der Übersetzung alle erforderlichen Beglaubigungsstempel aufweisen, damit die Stempel ebenfalls übersetzt werden. Die Übersetzung muss mit dem Originaldokument oder einer beglaubigten Kopie fest verbunden sein.
Laden Sie im Zuge Ihrer Online-Bewerbung Scans Ihrer Originaldokumente inklusive aller erforderlichen Beglaubigungsvermerke hoch. Bei nicht deutsch- oder englischsprachig ausgestellten Dokumenten müssen zudem Scans von den dazugehörigen Übersetzungen hochgeladen werden. Über die Gleichwertigkeit internationaler (Hoch-)Schulabschlüsse entscheidet die Studiengangs- bzw. Studienprogrammleitung. Die Prüfung Ihrer Dokumente ist daher ausschließlich im Zuge des laufenden Bewerbungsverfahrens möglich.
Ihr Weg zum Studium an der FH Campus Wien beginnt mit der Registrierung auf unserer Bewerbungsplattform. In Ihrem Online-Account können Sie direkt mit der Bewerbung starten oder einen Reminder aktivieren, wenn die Bewerbungsphase noch nicht begonnen hat.
Ihre Bewerbung ist gültig, wenn Sie die erforderlichen Unterlagen vollständig hochgeladen haben. Sollten Sie zum Zeitpunkt Ihrer Online-Bewerbung noch nicht über alle Dokumente verfügen, reichen Sie diese bitte umgehend nach Erhalt per E-Mail an das Sekretariat nach.
Nach Abschluss Ihrer Online-Bewerbung erhalten Sie eine E-Mail-Bestätigung mit Informationen zum weiteren Ablauf.
Das Aufnahmeverfahren umfasst einen schriftlichen Test und ein Gespräch mit der Aufnahmekommission.
Die schriftlichen Aufnahmeverfahren finden am 01. März, 12. April und am 24. Mai 2025 online statt. Eine Auswahl eines Termins ist nicht möglich.
Sie erhalten eine schriftliche Einladung per E-Mail mit Ihrem persönlichen Termin.
Die FH Campus Wien hat im Public Sector eine umfangreiche Expertise und ein großes Netzwerk etwa mit Ministerien, der Stadt Wien und öffentlichen Unternehmen wie der Wien Holding und den Wiener Stadtwerken aufgebaut. Das Studium wurde gemeinsam mit dem Bundeskanzleramt und anderen Vertreter*innen des öffentlichen Sektors entwickelt. Aus unserem starken Netzwerk gewinnen wir hervorragende Lektor*innen aus der Praxis, aber auch von Universitäten, deren Know-how und Erfahrung in die Lehre einfließen. Dadurch haben Sie schon während des Studiums die Chance, einen praxisorientierten Zugang zu Problemstellungen zu finden und wertvolle Kontakte für Ihre berufliche Zukunft zu knüpfen. Wir bearbeiten daher auch aktuelle Problemstellungen aus der Praxis. Aus diesem regelmäßigen Austausch mit der Praxis ergeben sich aber auch aktuelle Forschungsthemen.
Das Masterstudium bietet eine umfassende Ausbildung für Verwaltung und öffentliche Wirtschaft mit international vergleichbarem Abschluss. Interdisziplinär und praxisnah fördert es Ihr Systemverständnis und ist ein effizientes Mittel für (Change-)Management im öffentlichen Sektor. Das Studium bietet Ihnen die Chance, Wissen über unterschiedliche Politikfelder zu generieren und sich mit zukünftigen Expert*innen anderer Politikfelder von Anfang an zu vernetzen. Auf Basis von Public Governance und Public Value Konzepten können Sie komplexe Veränderungsprozesse in öffentlichen Unternehmen und in der Verwaltung nachhaltig gestalten und steuern. Neben der inhaltlichen Ausrichtung bietet das FH-Studium zahlreiche weitere Vorteile: Die organisatorischen Rahmenbedingungen erlauben es, das Studium berufsbegleitend und in Regelstudienzeit zu absolvieren. Sie lernen in Gruppen und profitieren in der Lehre und bei Ihrer beruflichen Karriere vom hervorragenden FH-Netzwerk mit dem öffentlichen Sektor.
Im Masterstudium vertiefen Sie Ihr Wissen über den öffentlichen Sektor und entwickeln aktiv Lösungsansätze für verschiedene Politikfelder. Dabei haben Sie das Gemeinwohl stets im Blick und setzen sich mit Umwelten und Stakeholdern auseinander. Sie lernen, systemische Zusammenhänge sowie rechtliche und strukturelle Rahmenbedingungen umfassend zu verstehen. Die Themen Personal und Führung haben einen wichtigen Stellenwert in Ihrer Ausbildung.
Das Studium bietet Ihnen die Gelegenheit, sich unterschiedlichen Politikfeldern zu widmen, um diese zukünftig zu steuern. Im Strategischen Public Management setzen Sie sich mit Grundfragen und Feldern des strategischen Wandels auseinander. Im Operativen Public Management wenden Sie Methoden zur Umsetzung unterschiedlicher Konzepte an. Öffentlich relevante Betriebswirtschaft, ergebnisorientierte Steuerung von Zielvereinbarungen, Qualitäts- und Wissensmanagement sind weitere Themengebiete, die Sie im Rahmen Ihres Studiums kennen lernen werden.
Sie entwickeln insgesamt Ihre Führungspersönlichkeit, Ihre wissenschaftlichen Kompetenzen und Ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion weiter.
Die Absolvent*innen analysieren Verhandlungen und interpretieren Entscheidungsprozesse qualitativ.
Die Absolvent*innen steuern Verhandlungen als Führungskraft und schließen diese erfolgreich ab.
Die Absolvent*innen binden ihre Mitarbeiter*innen in die Entwicklung und laufende Evaluation der Ziele, Aufgaben und Erfolgskriterien der Organisation/Organisationseinheit ein und fördern die Potenziale, Entwicklung, Weiterbildung und Employability der Mitarbeiter*innen.
Die Absolvent*innen evaluieren Arbeitsleistung und Motivation bei sich selbst und ihren Mitarbeitenden, konzipieren Möglichkeiten zu deren Steigerung und gezielten Weiterentwicklung und entwickeln attraktive und motivierende Arbeitsziele.
Die Absolvent*innen führen durch ihr Wissen über Werte und den Wertewandel so wie ihre Orientierung an Public Service Ethos und Gemeinwohl einen Wertedialog mit ihren Mitarbeitenden, um mögliche Spannungsfelder sichtbar zu machen und einer Auflösung zuzuführen.
Die Absolvent*innen implementieren Agilität in einer auf den Gestaltungsspielraum und die Besonderheiten der Organisationseinheit abgestimmten Weise, innerhalb ihres Verantwortungsbereiches.
Die Absolvent*innen reflektieren ihr Handeln und ihre innere Haltung zu Führungsthematiken durch Methoden der Selbsterkenntnis, entwickeln sich laufend selbstständig weiter und führen dadurch glaubwürdiger und authentischer.
Die Absolvent*innen differenzieren Arbeitsfunktionen und Arbeitspräferenzen nach dem Konzept des Team Management Systems von Margerison/McCann bei Gruppen- und Teamarbeiten.
Die Absolvent*innen überprüfen ihre Selbstführung, Selbstwirksamkeit und authentische Leadership an Hand von Reflexionsfeldern und Systemdenken selbstständig und entwickeln Wege zur Stärkung dieser.
Die Absolvent*innen entwickeln mit ihrem Wissen über soziogene Motive (nach Roth) und über Motivatoren attraktive und motivierende Arbeitsziele.
Die Absolvent*innen evaluieren Arbeitsleistung und Motivation bei sich selbst und konzipieren Möglichkeiten zu deren Steigerung und gezielten Weiterentwicklung.
Die Absolvent*innen setzen an Hand ihres Wissens über Entscheidungsfindung in Gruppen gezielt jene Entscheidungsmethoden ein, die eine Einbindung der Mitarbeitenden und Agilität fördern.
Die Absolvent*innen entwickeln über die Steuerung der Gruppendynamik gezielte Impulse für Arbeit 4.0, virtuelle, generationenübergreifende, selbststeuernde Teams und Lebendigkeit in ihren Organisationseinheiten abgestimmt auf deren Besonderheit.
Die Absolvent*innen erkennen die vier Stufen der Abwertung und entwickeln für konkrete Situationen Vorschläge zu deren Auflösung.
Die Absolvent*innen vertiefen ihre Fähigkeit zur Fremdwahrnehmung um Beurteilungsfehler zu erkennen und diesen konstruktivistische neue Blickwinkel gegenüber zu stellen.
Die Absolvent*innen erkennen Potenziale bei sich und ihren Mitarbeitenden und entwickeln Konzepte zu deren Weiterentwicklung.
Theorieinputs, Einzel- und Gruppenarbeit, Dialog und Diskussion im Plenum oder über Moodle (Frage-Antwort-Forum), strukturierte Übungen mit Feedback, Fallarbeit, Fernlehreaufgaben (z.T. Online-Elemente), Erarbeiten von Präsentationen), schriftliche Seminararbeit
Voraussetzungen
Inhalte von Bachelor-Ebene: Grundlagen der Gruppendynamik (Gruppe, Team, Teamphasen, Teamrollen (Belbin), Machtpositionen, Grundorientierung nach Riemann-Thomann), neue Teamformen (multinational, agil, selbststeuernd, virtuell, generationenübergreifend), Johari-Fenster, Regeln für Feedback, Grundlagen der Transaktionsanalyse, Grundlagen über Burn Out und Resilienzsteigerung
Endprüfung: Immanenter Prüfungscharakter: Bereitschaft zur Selbstreflexion, Mitarbeit in der Präsenzzeit, Erarbeiten der Fernlehre lt. Angaben, schriftliche Seminarar-beit zur Integration und Vertiefung der Lehrinhalte, Präsentationen, Fernlehreübungen fließen in die Beurteilung ein.
Covey, Stephan R.: Leadership. Essentials für die Unternehmensführung. Gabal Verlag. Offenbach 2014
Franken, Swetlana (2019): Verhaltensorientierte Führung. Handeln, Lernen und Diversity in Unternehmen. Wiesbaden. Springer Gabler.
Kessler, Thomas; Fritsche, Immo (2018): Sozialpsychologie. Wiesbaden. Springer.
Tscheuschner, Marc; Wagner, Hartmut (2008): Das Team Management System. Der Weg zum Hochleistungsteam. Offenbach. GABAL Verlag.
Werther, Simon, Bruckner, Laura Hrsg. (2018): Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung. Berlin. Springer.
Zirkler, Michael/Werkmann-Karcher Birgit (2020). Psychologie der Agilität. Lernwege für Individuen und Teams. Zürich. Springer.
Zur Bonsen, Matthias (2010): Leading with Life. Lebendigkeit im Unternehmen freisetzen und nutzen. Wiesbaden. Gabler Verlag.
Deutsch
Verhaltenstheorie
Verhandlungsführung
Entscheidungsprozesse
Zusammenhang von Verhalten-Motiv-Entscheidung
Die Absolvent*innen benennen Grundlagen der Verhaltenstheorie und der Motivationsforschung.
Die Absolvent*innen erkennen den Zweck der Phasen im integrativen Phasenmodell erfolgreicher Verhandlung.
Die Absolvent*innen verbinden psychosoziale/psychodynamische Muster mit dahinerliegenden Motiven.
Die Absolvent*innen analysieren Körpersprache und Gesagtes in Bezug auf Motivation.
Die Absolvent*innen verbinden Grundlagen des Entscheidens mit Motivationstheorie.
Die Absolvent*innen interpretieren Entscheidungsprozesse in Verhandlungen qualitativ.
Impulsvorträge, Gruppendiskussionen, Fallbeispielarbeit, praktische Übungen, Rollenspiel.
Endprüfung: Immanente Leistungsfeststellung, Kurzreflexionen, Gruppenarbeit, Fernlehrübungen
Kurzreflexionen, Präsentationen; Bearbeitung von Fallbeispielen
Aronson, E. & Wilson, T.D. & Akert, R.M. (2004): Sozialpsychologie. Pearson Studium. 4. überarbeitete Auflage.
Athanasopoulos, P. et al. (2015): Two languages, two minds – flexible cognitive processing driven by language of operation. Washington D.C. Association for Psychological Science. Psychological Science Vol. 26(4). S. 518-26.
Birkenbihl, V. (2013): Kommunikationstraining. München. mvg Verlag.
Cialdini, R.B. (2013): Die Psychologie des Überzeugens. Bern. Huberverlag. 7.Auflage.
Dobelli, R. (2011): Die Kunst des klaren Denkens. München. Carl Hanser Verlag.
Fischer, R. & Shapiro, D. (2005): Erfolgreicher Verhandeln mit Gefühl und Verstand. Frankfurt/New York. Campus Verlag.
Heckhausen, J. & Heckhausen, H. (Hrsg.) (2018): Motivation und Handeln. Berlin. Springer Verlag Gmbh. 5. überarbeitete und erweiterte Auflage.
Loyd, S. & Gardner, M. (2005): Mathematische Rätsel und Spiele. Köln. Dumont. 5. Auflage.
Maslow, A. (1943): A theory of human motivation. Psychological Review 50(4). S.370-96).
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen wenden im Rahmen ihrer Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten die Grundelemente der Steuerung von Organisationen und menschlichen Verhaltens an.
Die Absolvent*innen wenden Grundsätze und ausgewählte Instrumente systemischer Strategieentwicklung an.
Die Absolvent*innen organisieren sich ein Unterstützungssystem, mit dem sie Strategien entwickeln.
Die Absolvent*innen kennen ausgewählte Methoden des strategischen Managements und können diese in der Praxis anwenden.
Die Absolvent*innen leisten Beiträge zur mittelfristigen (strategischen) Ausrichtung ihrer Organisation (-seinheit): Ausrichtung der Leistungspalette und der Leistungserbringung, Kernkompetenzen, make-or-buy-Entscheidungen, Controlling mittels systemisch ganzheitlichen Denkens.
Die Absolvent*innen berücksichtigen unterschiedliche Diversitätsaspekte in strategischen Entscheidungen.
Die Absolvent*innen leiten Verknüpfungen zwischen der individuellen Anreiz- und Motivationsebene und dem systemischen Wirken öffentlicher Organisationsstrukturen ab.
Die Absolvent*innen verstehen die Einbettung des Ressourcen- und Leistungsmanagements im Kontext von strategischem Public Management und spezifisch im Steuerungssystem der wirkungsorientierten Verwaltungsführung.
Die Absolvent*innen beherrschen die Zuordnung von spezifischen Istrumenten des strategischen Controllings (strategisches Performance Management, strategisches Ressourcen- und Leistungsmanagement) im Managementzyklus.
Die Absolvent*innen decodieren administrative Hintergründe im Sinne einer betriebs- und volkswirtschaftlichen Logik und schätzen damit in Verbindung den Bedarf an Führungskompetenz zur ergebnisorientierten Netzwerksteuerung ein.
Die Absolvent*innen erkennen im Konnex unterschiedlicher, ineinander verzahnter Megatrends die Wirkkräfte der allgegenwärtigen digitalen Transformation als Herausforderungen und entwickeln ihr Systempotenzial.
Die Absolvent*innen verfügen über nützliche Hintergrundfolien, um organisationale Phänomene verstehen und beeinflussen zu können.
Die Absolvent*innen wenden im Rahmen ihrer Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten die Grundprinzipien der Steuerung von Organisationen und menschlichen Verhaltens an.
Die Absolvent*innen erfassen die Identität von sozialen Systemen und setzen Impulse zu deren Weiterentwicklung.
Die Absolvent*innen identifizieren Muster emergenter Strategieentwicklung.
Die Absolvent*innen wenden die Grundsätze und ausgewählte Instrumente systemischer Strategieentwicklung an.
Die Absolvent*innen organisieren sich ein Unterstützungssystem, mit dem sie Strategien entwickeln.
Vorträge, Diskussion, Gruppenarbeiten, Reflexion der eigenen beruflichen Praxis, praktische Übungen
Endprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Bewältigung schriftlicher Aufgaben, Reflexionsberichte, Präsentationen)
Berghaus, M. (2011): Luhmann leicht gemacht Eine Einführung in die Systemtheorie 3. Aufl. Köln, Böhlau.
Exner, A. (1990): Unternehmensidentität, in: Königswieser, R., Lutz., C.: Das systemisch-evolutionäre Management. Wien, Orac, S. 191–203.
Hinterhuber, H. (2004): Leadership Strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch, Frankfurt a.M., Frankfurter Allgemeine Buch.
Kasper, H., Mayrhofer, W., Meyer, M. (1998): Managerhandeln – nach der systemtheoretisch-konstruktivistischen Wende, in DBW Die Betriebswirtschaft 58 (1998) 5, 603 – 621, www.wu.ac.at/fileadmin/wu/d/i/cmmd/dbw-beitrag_1998.pdf.
Kühl, S. (2016): Strategien entwickeln. Wiesbaden, Springer VS.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1999): Strategy Safari: Eine Reise durch die Wildnis strategischen Managements, Wien Überreuter.
Mintzberg, H. (2011): Managing, San Francisco, Berret-Koehler.
Nagel, R., Wimmer, R., osb international (2002): Systemische Strategieentwicklung Stuttgart, Klett-Cotta.
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen Gemeinwohlkonzepte, praktische Beispiele aus der Daseinsvorsorge und die Funktionsweise des österreichischen Sozialstaates und stellen Querverbindungen her, die direkte und indirekte Auswirkungen auf andere Fachbereiche des Public Managements haben.
Die Absolvent*innen denken vernetzt und in größeren Zusammenhängen und unterscheiden zwischen verschiedenen Führungsstilen.
Die Absolvent*innen nutzen internationale Modelle von Good Governance als Steuerungsinstrument im öffentlichen Sektor.
Die Absolvent*innen formulieren Zukunftsbilder für die Verwaltung entsprechend den Anforderungen von Good Governance und entwickeln Führungsstrategien zu deren Umsetzung.
Die Absolvent*innen ordnen Effekte, Rolle, Bedeutung und Verteilungswirkungen des öffentlichen Sektors ein und analysieren und bewerten diese.
Die Absolvent*innen evaluieren finanzpolitische Instrumente vor dem Hintergrund aktueller wirtschaftspolitischer Herausforderungen wie der Dezentralisierung, Digitalisierung und Dekarbonisierung (Nachhaltigkeit und Digitalisierung) und wenden diese fallspezifisch an.
Die Absolvent*innen analysieren und bewerten die Rollen des öffentlichen Sektors als finanzpolitischer Akteur mit seinen Zielsetzungen (Allokation, Distribution und Stabilisierung) im gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang.
Die Absolvent*innen unterscheiden verschiedene Gemeinwohlkonzepte und können diese bewerten und einordnen.
Die Absolvent*innen wenden den Public Value Ansatz bei der Aufgabenerledigung an.
Die Absolvent*innen setzen das Konzept der Daseinsvorsorge um.
Die Absolvent*innen entwickeln zu Sachverhalten und Problemstellungen gemeinwohlorientierte Lösungsvarianten.
Die Absolvent*innen beschreiben verschiedene Führungsstile und wenden diese im Rahmen von Aufgabenstellungen im Kontext von Public Management an, denken vernetzt und argumentieren Standpunkte.
Vortrag mit Diskussion und Feedback sowie Gruppenarbeit mit Problemstellungen aus der Praxis und Fragestellungen zur Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten; auch via EduCast; interaktiver Ablauf, aktive Mitarbeit und kreatives Denken und Arbeiten
Endprüfung: Die Leistungsfeststellung erfolgt durch die Erarbeitung und anschließende Präsentation von selbst gewählten Problemstellungen aus dem Gemeinwohlbereich sowie einer Endprüfung in Form einer schriftlichen Hausarbeit.
Jackson, R. & Sorenson, G. (2010): International Relations, theories and approaches, 4th edition, Oxford University Press
Glaab, K. & Fuchs, D. (2016): Globalisierung, Global Governance und Internationale Politik, Springer Verlag
Freudenschuss-Reichl, I. (2008): Entwicklungspolitik und Entwicklungszusammenarbeit, Manz Verlag Wien
Münkler, H. & Bluhm, H. (2001): Einleitung: Gemeinwohl und Gemeinsinn als politisch-soziale Leitbegriffe. Gemeinwohl und Gemeinsinn. Historische Semantiken politischer Leitbegriffe, 1, Akademie Verlag, Berlin
Moore, M. H. (1995): Creating public value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, Cambridge Mass.
Haidt, J. (2012): The righteous mind: Why good people are divided by politics and religion, Vintage, New York
Deutsch
Vertiefte Auseinandersetzung mit dem Konzept von „Public Governance“ anhand ausgewählter, auch englischsprachiger Fachliteratur. [Internationalisierung]
Erarbeitung der Kernelemente von Public Governance.
Vergleich der Modelle Public Management und Governance
Fallbeispiele der Anwendung der Governance-Kriterien, um Politiken und öffentliche Verwaltungen zu analysieren
Nutzung von Public Governance als strategisches Entscheidungskonzept
Governance-Modelle der EU und der OECD. [Internationalisierung]
Herstellen des Bezuges zum Sustainable Development Goal 16 (Starke Institutionen)
Die Absolvent*innen wenden die Kriterien von Public Governance an, um Politiken und öffentliche Verwaltungen zu analysieren.
Die Absolvent*innen bewerten den Status quo und die Reformerfordernisse von Organisationseinheiten der öffentlichen Verwaltung.
Die Absolvent*innen nutzen die internationalen Modelle von Good Governance als Steuerungsinstrument im öffentlichen Sektor.
Die Absolvent*innen formulieren Zukunftsbilder für die Verwaltung entsprechend den Anforderungen von Good Governance und entwickeln Führungsstrategien zu deren Umsetzung.
Auseinandersetzung mit Fachliteratur, Lehrgespräch, Bearbeitung bzw. Bewertung von Fallbeispielen (Gruppenarbeit), Präsentationen mit Feedback und Diskussion. Einsatz von Distance Learning mit interaktiven Elementen.
Endprüfung: Mitarbeit, Fernlehreübung, schriftliche Arbeit
Benz, A., Lütz, S., Schimanek, U., Simonis, G. (Hrsg.) (2007): Handbuch Governance. Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Benz, A., Dose, N. (Hrsg.) (2010): Governance – Regieren in komplexen Regelsystemen. 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Bovaird, T., Löffler, E. (Hrsg.) (2009): Public Management and Governance. 2. Auflage. London: Routledge.
Bryson, J., Crosby, B., Bloomberg, L. (2014): Public Value Governance: Moving Beyond Traditional Public Administration and the New Public Management. In: Public Administration Review, Band 74, Ausgabe 4, S. 445-456
OECD (2018): Draft Policy Framework on Sound Public Governance
Polzer, T. (2016): Manifestationen von Verwaltungsparadigmen in den Reformen des österreichischen Bundeshaushaltsgesetzes. Dissertation, Wirtschaftsuniversität Wien.
Deutsch
Die Absolvent*innen ordnen die Rolle und Bedeutung öffentlicher Budgets zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung ein und können diese analysieren und bewerten.
Die Absolvent*innen erkennen und evaluieren den verteilungspolitischen Effekt finanzwissenschaftlicher Instrumente selbstständig.
Die Absolvent*innen konzipieren und bewerten Steuern und Transfers bei Formen des Marktversagens (öffentliche Güter, externe Effekte, imperfekte Märkte).
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten das Zusammenspiel der Träger der Finanzpolitik mit dem Güter- und dem Arbeitsmarkt.
Interaktiver und diskursiver Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Fallstudien, Reading-Tasks
Endprüfung: Quiz über die Lehrinhalte der Einheiten in der jeweiligen Einheit, Diskussionsbeiträge und Mitarbeit, Verfassen einer kurzen Analyse spezifischer öffentlicher Ausgabenbereiche und Verfassen eines kurzen Diskussionspapiers in Gruppen.
Zimmermann, H., Henke, K. D., & Broer, M. (2017): Finanzwissenschaft: Eine Einführung in Staatsfinanzen. Vahlen.
Rocha-Akis, S et.al. (2016): Umverteilung durch den Staat in Österreich. WIFO Studies 89 (2).
Rocha-Akis, S. et.al. (2016): Verteilungswirkungen des österreichischen Steuer-und Sozialabgabensystems 2007/2016. WIFO Monatsberichte (monthly reports), 89(5), 347-359.
Mayrhuber, C. et.al. (2018): Sozialstaat und Standortqualität. WIFO Studies.
Obinger, H. (2015): Österreichs Sozialstaat im Vergleich internationaler Makrodaten. Home, 44(1), 1-15.
Deutsch
Die Absolvent*innen erkennen ausgehend vom Wissenserwerb über Typologien, Rechtsgrundlagen und Spezialfragen von Ausgliederungen, die Bedeutung der Anwendung einer nachhaltigen, ganzheitlichen, mehrdimensionalen modernen Organisationssteuerung und setzen diese zielführend um.
Die Absolvent*innen kennen die Bedeutung, Wirkungsweise und Ausprägung der Unternehmenskultur auf Organisationen und bilden diese auf ihre Stammorganisation ab. Sie analysieren, reflektieren und verstehen das Zusammenwirken von Unternehmenskultur, Führungskultur und Fehlerkultur.
Die Absolvent*innen schätzen die Bedeutung von Öffentlichkeitsarbeit in der Außenwirkung von Organisationen richtig ein, setzen deren wichtigste Werkzeuge entsprechend ein und lernen Kernbotschaften so zu formulieren, dass sie unter Zugrundelegung eines ressourcenorientierten Kommunikationsplans intern und extern die gewünschten Wirkungen erzielen.
Die Absolvent*innen kennen die Grundlagen und die wesentlichsten Elemente, Instrumente und Systeme des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung im Allgemeinen und anhand des CAF – Common Assessment Framework als europäisches Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung im Speziellen.
Die Absolvent*innen kennen die für die Führung und Steuerung ausgegliederter öffentlicher Institutionen notwendigen Instrumente, sind in der Lage, sie zu handhaben und erkennen Schwächen und Stärken solcher Einrichtungen, weiters können Sie Entscheidungsgrundlagen dafür liefern, ob und wie eine Ausgliederung erfolgen soll.
Die Absolvent*innen schätzen die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für Organisationen richtig ein, setzen deren wichtigste Werkzeuge entsprechend ein und können Kernbotschaften so formulieren, dass sie intern und extern die gewünschten Wirkungen erzielen.
Die Absolvent*innen erstellen unter Beachtung der vorhandenen Ressourcen einen grundlegenden Kommunikationsplan und analysieren die Unterschiede der Medien-und Kommunikationslandschaft und stellen dementsprechend den Kontext zur eigenen Organisation her.
Die Absolvent*innen stellen Stakeholderbeziehungen dar, schaffen Konzepte für die Einbindung in die Kommunikationsstruktur der Organisaton und schätzen in Krisensituationen Werkzeuge der Krisenkommunikation strukturiert und kompetent ein.
Die Absolvent*innen kennen die für die Führung und Steuerung ausgegliederter öffentlicher Institutionen notwendigen Instrumente und wenden sie an.
Die Absolvent*innen erkennen Schwächen und Stärken von öffentlichen Institutionen und liefern Entscheidungsgrundlagen dafür, ob und wie eine Ausgliederung erfolgen soll, unter Abwägung praxisrelevanter Problemstellungen.
Vorlesung/Vortrag mit aktivierenden Methoden, Gruppenarbeit, Diskussion, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen
Endprüfung: Endprüfung schriftlich und immanente Leistungsfeststellung während der Präsenzeinheiten
Deutsch
Ausprägungen von Unternehmenskultur
Schichten Modell / Eisbergmodell
Fehlerkultur: Ausprägung, Umgang, Auswirkungen
Zusammenhang Unternehmenskultur – Fehlerkultur – Führungskultur
Praxisbeispiele
Die Absolvent*innen erkennen die verschiedenen Dimensionen und Erscheinungsformen der Unternehmenskultur und brechen diese auf ihre eigene betriebliche Organisation herunter.
Die Absolvent*innen setzen sich kritisch mit der eigenen Unternehmenskultur auseinander, beleuchten deren Auswirkungen auf das eigene und organisationale Tun.
Die Absolvent*innen fördern und analysieren kritisch reflexiv die unternehmenseigene Fehlerkultur, um daraus Ableitungen von Verbesserungspotentialen zu gestalten.
Die Absolvent*innen kennen den Zusammenhang von Unternehmenskultur, Fehlerkultur und Führungsverhalten und erkennen die Auswirkungen von Unternehmenskultur und Fehlerkultur auf das Führungsverhalten.
Die Absolvent*innen haben ein Verständnis für die Notwendigkeit und möglichen Herangehensweisen bei organisationalen Veränderungsprozessen.
Theorieinput, Gruppenarbeiten, Einzelarbeiten
Endprüfung: schriftliche Einzelreflexion
laufende Gruppenarbeiten
MCT (variiert)
Schein, E. (1999): Organisationskultur, Bergisch-Gladbach: EHP Verlag aktuelle Auflage.
Sackmann, S. (2004): Unternehmenskultur: Erkennen-Entwickeln-Verändern, Wiesbaden: Springer Gabler, aktuelle Auflage.
Herget, J./Strobl H. (2018): Unternehmenskultur in der Praxis, Grundlagen-Methoden-Best Practise, Wiesbaden: Springer, aktuelle Auflage.
Jackmuth, H./ de lamboy Ch./Zawilla P (2012): Fraud Management, Frankfurt/Main: Frankfurt School, aktuelle Auflage.
Siller, H. (2011): Normatives Controlling. Wien. Facultas aktuelle Auflage.
Homma, N./Bauschke, R. (2015): Unternehmenskultur und Führung. Wiesbaden. Springer Gabler, aktuelle Auflage.
Schüttelkopf, E. (2007): Erfolgsstrategie Fehlerkultur! Wien.
Kanning, U. (2019): Managementfehler und Managementscheitern. Berlin. Springer, aktuelle Auflage.
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen internationale und nationale Regeln und Wirkungsmechanismen vertieft und setzen diese um.
Die Absolvent*innen analysieren, wie die generellen Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) und die Grundsätze der Europäischen Säule Sozialer Rechte auf verschiedene konkrete Bereiche der öffentlichen Verwaltung abgeleitet und angewendet werden können und erkennen die Bedeutung ethischen Denkens und sozialer Kompetenz für strategisches und operatives Handeln.
Die Absolvent*innen evaluieren und beurteilen die Zusammenhänge zwischen Gesellschaft und Staat, zwischen Gesetzgebung und Verwaltung in der Demokratie und sich daraus ergebende Folgerungen für die alltägliche Verwaltungstätigkeit theoriebasiert.
Die Absolvent*innen wissen um die Bederutung von Zivilgesellschaft und Partizipation und deren europäische Aspekte und können ihr Verwaltungshandeln danach ausrichten.
Die Absolvent*innen verstehen die rechtlichen Grundlagen, Strukturen und Geschichte der Sozialpartnerschaft in Österreich und der EU.
Die Absolvent*innen verstehen Organisationsentwicklung und Verwaltungsreform im Zusammenwirken mit Sozialpartnerschaft als Grundlage zur Weiterentwicklung des öffentlichen Sektors.
Die Absolvent*innen treffen Entscheidungen (in Führungsfunktionen) im dienst- und personalvertretungsrechtlichen Rahmen und erkennen den Gestaltungsrahmen des Dienst- und Personalvertretungsrechts.
Die Absolven*innen kennen gesellschaftliche Bedingungen und Verwendung der Begriffe „Zivilgesellschaft“ und „Ziviler Dialog“ und können diese erklären.
Die Absolvent*innen evaluieren und bewerten grundlegende Zusammenhänge von Gesellschaft und Staat theoriebasiert und bringen sie mit Public Management in Verbindung.
Die Absolvent*innen verstehen die demokratietheoretische Einbindung von Bürger*innen und deren Organisationen in Verwaltungshandeln und können dies erklären.
Die Absolvent*innen erkennen das Spannungsfeld zwischen Einzelinteressen und gesellschaftlichen Problemlagen und können darin professionell interagieren.
(Online-)Vortrag und (e-)Diskussionen; Einzel-und Gruppenarbeit, Reflexion
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsüberprüfung, Reflexion und schriftliche Prüfung
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen analysieren und verstehen komplexe Problemstellungen im Umgang mit Risiken auf individueller, organisatorischer und staatlicher Ebene.
Die Absolvent*innen sind in der Lage in beratender oder aktiver Funktion geeignete Konzepte, Modelle und Maßnahmen im Umgang mit Risiken auf individueller, organisatorischer und staatlicher Ebene auszuwählen, vorzuschlagen und selbst anzuwenden.
Die Absolvent*innen wenden die Kernelemente der Organisationssteuerung sowie deren Zusammenhänge - v.a. auch mit dem Qualitäts- und Changemanagement an.
Die Absolvent*innen erkennen, welchen wesentlichen Beitrag Qualitätsmanagement für eine nachhaltige, ganzheitliche, mehrdimensionale und moderne Organisationssteuerung und -entwicklung leistet.
Die Absolvent*innen kennen Grundlagen und die wesentlichen Elemente, Instrumente und Systeme des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung.
Die Absolvent*innen beherrschen die Grundprinzipien des CAF – Common Assessment Framework als europäisches Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung.
Die Absolvent*innen nehmen aus einer Managementperspektive die Projektauftraggeber*innenrolle kompetent wahr.
Die Absolvent*innen operationalisieren und setzen Geschäfts- und Funktionalstrategien in Maßnahmenportfolios um und etablieren Governancestrukturen für Projekte, Programme und Portfolios im Public Sector.
Die „Risikogesellschaft“ – Umgang mit Risiken im historischen, gesellschaftlichen und staatlichen Kontext
Grundlagen des Risikomanagements in Organisation, Gesellschaft und Staat– Überblick über Begriffe, Definitionen, Normen, Regelwerke, Gesetze
Grundsätze des Risikomanagements – 4-Phasenmodell (Identifikation, Beurteilung, Steuerung. Monitoring)
Methoden des Risikomanagements – qualitative und quantitative Methoden zur Identifikation und Beurteilung von Risiken
Implementierung eines Risikomanagementsystems in Theorie und Praxis - Treiber und Barrieren auf individueller und organisatorischer Ebene
Risikomanagement zwischen individueller Entscheidung und gesellschaftlicher Partizipation – Möglichkeiten und Probleme in Entscheidungs- und Partizipationsprozessen
Risikokommunikation – Fragen der Wahrnehmung und Vermittlung von Risiken
Risikoethik - Risiko und Sicherheit als ethisches und moralisches Problem
Die Absolvent*innen die Grundlagen des Risikomanagements in Organisationen.
Die Absolvent*innen analysieren Theorie und Praxis des Risikomanagements in Organisation.
Die Absolvent*innen kennen die für das Management von Risiken in Organisationen wesentlichen Regelwerke, Modelle, Normen und Gesetze.
Die Absolvent*innen erkennen und benennen Probleme und Möglichkeiten im Umgang mit Risiken auf individueller, organisatorischer und staatlicher Ebene.
Die Absolvent*innen wählen diverse Verfahren zur Entscheidungsfindung und Partizipation Betroffener im Zusammenhang mit Risiken nach Eignung aus.
Die Absolvent*innen diskutieren ethische Fragen im Zusammenhang mit der Übertragung von Risiken.
Vorträge, Diskussion, Gruppenaufgaben, Selbststudium (z. B. Lesen, Recherchieren)
Endprüfung: Schriftliche Prüfung
Beck, Ulrich (2015): Weltrisikogesellschaft. Auf der Suche nach der verlorenen Sicherheit, 4. Aufl., Frankfurt am Main.
Brühwiler, Bruno (2016): Risikomanagement als Führungsaufgabe. Umsetzung bei strategischen Entscheidungen und operationellen Prozessen, 4. Aufl., Bern.
Drews, Julia (2018): Risikokommunikation und Krisenkommunikation. Kommunikation von Behörden und die Erwartungen von Journalisten, Wiesbaden.
Erben, Roland (2016): Allein auf stürmischer See. Risikomanagement für Einsteiger, 3. Aufl., Weinheim.
Gigerenzer, Gerd (2013): Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft, 2. Aufl., München.
Gleißner, Werner (2017): Grundlagen des Risikomanagements. Mit fundierten Informationen zu besseren Entscheidungen, 3. Aufl., München.
Kühn, Florian P. (2017): Risikopolitik. Eine Einführung. Wiesbaden.
Nitzsch, Rüdiger von (2017): Entscheidungslehre, 9. Aufl., Aachen.
Rath, Benjamin (2011): Entscheidungstheorien der Risikoethik, Marburg.
Renn, Ortwin u. a. (2007): Risiko. Über den gesellschaftlichen Umgang mit Unsicherheit, München.
Romeike, Frank (2018): Risikomanagement, Wiesbaden.
Deutsch
Die Absolvent*innen stellen Recherchen in wissenschaftlichen digitalen Datenbanken an und wenden Methoden qualitativer und quantitativer Sozialforschung in eigener Forschung an.
Die Absolvent*innen formulieren forschungsrelevante Fragestellungen aus dem berufsspezifischen Bereich.
Die Absolvent*innen erstellen empirische Forschungsdesigns, erheben und analysieren qualitative und quantitative Daten und hinterfragen diese kritisch.
Die Absolvent*innen interpretieren, be- und verwerten die Ergebnisse von Forschungs- und Evaluationsstudien und wenden die für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung adäquaten analytischen Methoden an.
Die Absolvent*innen wenden wissenschaftliche und analytische Kompetenzen zur begleitenden Reflexion der Berufspraxis an.
Die Absolvent*innen erklären Unterschiede zwischen Alltagswissen und wissenschaftlichem Wissen sowie Grundlagen des qualitativen und quantitativen Forschungsparadigmas und wenden es an praktischen Beispielen an.
Die Absolvent*innen kennen die Zusammenhänge von theoretischer Perspektive, Problemstellung, Forschungsfrage, Methoden und Daten und setzen dieses Wissen im eigenen Forschungsprozess um.
Die Absolvent*innen recherchieren wissenschaftliche Veröffentlichungen in digitalen Datenbanken zu einem eingegrenzten Thema und arbeiten diese schriftlich auf.
Die Absolvent*innen wenden Methoden quantitativer Sozialwissenschaft an, indem sie auswertungsorientierte Fragebögen samt statistischem Auswertungskonzept erstellen.
Die Kombination unterschiedlicher Lehrmethoden – Vortrag und Fernlehre, Selbststudium, Multiple-Choice-Test, praktische Übungen anhand von Einzel- und Gruppenarbeiten, Diskussion sowie Feedback durch Peers und Lehrende – ermöglicht einerseits eine vielfältige Vermittlung von Wissen und Kompetenzen und berücksichtigt andererseits unterschiedliche Lerntypen unter den Studierenden. Anhand praktischer Anwendungen sind die Studierenden in dieser Übung gefordert, sich neue Kompetenzen anzueignen und diese auch im Zusammenhang mit den Inhalten anderer Lehrveranstaltungen zu reflektieren. Die ausgewählten Arbeitsmaterialien und Forschungsbeispiele ermöglichen einen Bezug zu den zentralen Themen des Studiengangs sowie aktuellen Schwerpunkten wie SDGs und Digitalisierung.
Immanente Leistungsüberprüfung: Der Erwerb der oben genannten Kompetenzen wird im Rahmen der immanenten Leistungsfeststellung anhand folgender Teilleistungen überprüft:
(1) Schriftliche Lektüreaufgaben
(2) Multiple Choice Tests zu den Themen Literaturrecherche und Zitationsrichtlinien
(3) Erstellung eines kurzen quantitativen Fragebogens mit einem Auswertungskonzept
Reichertz, J. (2014): Empirische Sozialforschung und soziologische Theorie. In: N. Baur/J. Blasius (Hg.): Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung. Springer VS. 65-80
Hollenberg, S (2016). Fragebögen: Fundierte Konstruktion, sachgerechte Anwendung und aussagekräftige Auswertung. Springer VS.
Porst, R. (2013). Fragebogen: Ein Arbeitsbuch. 4. Auflage. Springer VS.
Quatember, A. (2014). Statistik ohne Angst vor Formeln. 4. Auflage. Pearson Studium.
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Bildung, Wissenschaft und Kultur sowie eine Übersicht über die Akteur*innen und die rechtlichen Grundlagen der Politikfelder.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen analysieren Strukturen der öffentlichen Verwaltung und strukturelle Veränderungen im Verwaltungshandeln.
Die Absolvent*innen bringen innovative Ansätze in das Verwaltungshandeln ein und unterstützen solche Ansätze.
Akteur*innen im Bereich der Bildungs-, Wissenschafts- und Kulturpolitik
Themenfeldspezifische Normen und institutionelle Regimes, insbesondere in Bezug auf Spannungsfelder der Governance, u.a. zwischen:
Leistungsorientierung, Inklusionsansprüchen und sozialer Gerechtigkeit
Individualisierung und Standardisierung von Bildungsprozessen und -ergebnissen
Föderale, nationale, europäische und globale Strukturen
Historische Entwicklungen und aktuelle Trends unter besonderer Berücksichtigung von Internationalisierungstendenzen und der zunehmenden Diversifikation der österreichischen Gesellschaft
Finanzierungsfragen
Themenfeldbezogene theoretische Ansätze in Bezug auf grundlegende Begrifflichkeiten wie Kulturalisierung, Wissen, Bildungs- und Wissenschaftsforschung
Themenfeldbezogene Spezifika der Innovationsprozesse insbesondere im Hinblick auf Internationalisierung und transnationalen Wissenstransfer
Politikfeldanalysen
Methodenfragen in den Sozialwissenschaften
Die Bedeutung des Vergleichens und der historischen Entwicklung von sozialen Institutionen und Vorgängen
Zu den gesellschaftlichen Funktionen von Bildung, Wissenschaft und Kultur
Politikfeld SCHULE [Am Beispiel des Bundesministeriums für Unterricht seit 1945]
Rückblick: Die Glöckelschen Reformen zu Beginn der Ersten Republik
Schulpolitik von 1945 bis zu den Schulgesetzen 1962
Schulpolitik der 1970er Jahre
Schulpolitik im 21. Jahrhundert
Politikfeld ERWACHSENENBILDUNG
Politikfeld WISSENSCHAFT [Am Beispiel des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung]
Die Schaffung des neuen Ministeriums und die neue Wissenschafts- und Forschungspolitik in den 1970er Jahren
Das UOG 1975 und die Strukturen der neuen demokratischen Mitbestimmung an den österreichischen Universitäten
Das UG 2002 und die Folgen
Die Zuordnungen des Bereiches Wissenschaft und Forschung zu den unterschiedlichen Ministerien
Politikfeld KULTUR und die österreichischen Besonderheiten in diesem Bereich
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die Bedeutung von Politikfeldanalysen und die Entstehungsbedingungen dieser verwaltungswissenschaftlichen Forschungsrichtung.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten gesellschaftliche Funktionen der Institutionen von Bildung und Wissenschaft sowie der diversen kulturellen Einrichtungen.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die Notwendigkeit und Methoden des historischen Vergleichs bei der Untersuchung des strukturellen Wandels von Institutionen von Bildung, Wissenschaft und Kultur und sind in der Lage, Strukturen und strukturellen Wandel in Ministerien einzuschätzen.
Die Absolvent*innen analysieren die Steuerung und politische Gestaltung von Bildung, Wissenschaft und Kultur anhand ausgewählter Beispiele.
Die Absolvent*innen beurteilen die Interessenslagen der an den Institutionen von Bildung, Wissenschaft und Kultur Beteiligten.
Die Absolvent*innen stellen Überlegungen zur bewussten und geplanten politischen Gestaltung der Bereiche Bildung, Wissenschaft und Kultur an.
Vortrag, Diskussion, Lektüre ausgewählter Texte und ergänzende Recherchen, Arbeit in Kleingruppen
Immanente Leistungsüberprüfung: Projektorientierte Arbeit in Kleingruppen zur vergleichenden Analyse von ausgewählten Vorgängen in den Politikfeldern Bildung, Wissenschaft und Kultur
Deutsch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten sowie einen Überblick über die Akteur*innen und rechtlichen Grundlagen in den Politikfeldern Gesundheit und Soziales und kennen deren verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und haben einen Überblick über die Sozial- und Gesundheitssysteme im europäischen Vergleich.
Die Absolvent*innen verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen wenden die Nachhaltigkeitsziele 2030 im Kontext der Politikfelder und in ihrem Arbeitsumfeld an und bewerten und begleiten aktuelle Entwicklungen der Digitalisierung in den Politikfeldern.
Die Absolvent*innen finden alle Akteur*innen des Bundesministerium für Soziales, Gesundheit, Pflege und Konsumentenschutz, des Bundesministerium für Arbeit, Familie und Jugend, der Interessensvertretungen der Sozialpartnerschaft, der Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen in ihren Organigrammen und ziehen diese für diverse Fragestellungen in ihrem eigenen Arbeitsbereich heran.
Die Absolvent*innen analysieren themenfeldspezifische Normen und institutionelle Regimes, wie Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht, Sozialpartnerschaft, Zivilgesellschaft, im Überblick und wenden diese gegebenenfalls in ihrem Arbeitsumfeld an.
Die Absolvent*innen analysieren alle Arten von atypischen Beschäftigungsformen und bewerten zukünftige Herausforderungen im Pflegebereich in organisationaler, personeller, demographischer und ökonomischer Hinsicht.
Die Absolvent*innen analysieren historische Entwicklungen und aktuelle Trends wie Auswirkung der Digitalisierung auf Arbeitsformen und Arbeitsrecht – Stichwort „Arbeit 4.0“, Entwicklung des Gesundheitswesens zwischen öffentlicher Fürsorge und privater Leistungserbringung, im Hinblick auf neue Organisationsformen, /z.B. Primärversorgungseinheiten), Finanzierung und strategischen Umgang mit gesellschaftlicher Diversität (LGBTIQ).
Die Absolvent*innen analysieren und bewerten politik- und themenfeldbezogene theoretische Ansätze – Arbeitsmarkttheorien, Pensions- und Gesundheitsmodelle, soziale Sicherungsmodelle, Demographie, Migrationsforschung.
Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Feedback, Vorlesung mit aktivierenden Methoden, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Falllösungen, Praktische Übungen, problembasiertes Lernen, Online-Lehrveranstaltungen, Exkursion, zirkuläres Fragen.
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Präsentation, schriftliche Arbeit, Fallbearbeitung, mündliche Prüfung, Reflexionsbericht, Gruppenarbeit, Mitarbeit, Projektarbeit.
Banerjee, Abhijit V.; Duflo, Esther (2020): Gute Ökonomie für harte Zeiten: Sechs Überlebensfragen und wie wir sie besser lösen können. Penguin Verlag. München.
Mazzucato, Mariana (2018): Wie kommt der Wert in die Welt? Campus Verlag. Frankfurt.
BM für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2019): Das österreichische Gesundheitssystem. Zahlen. Daten. Fakten.
BM für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2019): Sozialbericht 2019.
Kuba Sylvia, Hrsg (2018): Überall ist Zukunft. ÖGB-Verlag. Wien.
Schubert, K., de Villota, P., Kuhlmann, J. (Hg.) (2016): Challenges to European Welfare Systems. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Deutsch
Die Absolvent*nnen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Sicherheit und Justiz.und haben einen Überblick über die Akteur*innen sowie die rechtlichen Grundlagen in den Politikfelder.
Die Absolvent*innen vergleichen in den Politikfeldern Sicherheit und Justiz Innovationskonzepte auf Chance und Risiko, beurteilen Problemlagen und Lösungszugänge und entwickeln eigene Vorschläge zur Lösung von aktuellen oder fiktiven Problemlagen allein oder im Team.
Die Absolvent*innen kennen die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen erkennen und erklären interdisziplinär Aspekte und Prinzipien von Systemen, verstehen komplexe Zusammenhänge, bewerten Fähigkeiten und Faktoren von Resilienz und wenden die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung im Kontext der Politikfelder Sicherheit und Justiz an.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten relevante Akteur*innen im Sicherheits- und Justizbereich und den zuständigen Bundesministerien sowie bei Polizei, Staatsanwaltschaften und Gerichten und diskrete Akteur*innen wie Nachrichtendienste oder Medienvertreter*innen nach Präsenz und Einfluss.
Die Absolvent*innen haben einen Überblick über die Akteur*innen sowie die rechtlichen Grundlagen der Politikfelder.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben und haben einen Überblick über die themenspezifischen Normen.
Die Absolvent*innen erläutern historische Entwicklungen und aktuelle Trends im Kontext der EU und bewerten harte und weiche Kriterien von Sicherheit.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration) und sind in der Lage themenfeldbezogene Ansätze aus Gerechtigkeitstheorien, Sicherheitsforschung und Kriminalsoziologie kontextuell anzuwenden sowie aktuelle Innovationsprozesse im Bereich von Sicherheit und Justiz zu bewerten und mitzugestalten.
Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Arbeitsaufträge mit Feedback, Falllösungen, Praktische Übungen
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Präsentation, schriftliche Arbeit, Fallbearbeitung)
Deutsch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Verkehr, Energie und Umwelt sowie eine Übersicht über die Akteur*innen und die rechtlichen Grundlagen der Politikfelder.
Die Absolvent*innen kennen die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern.und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen erstellen innovative und lösungsorientierte Konzepte zur Umsetzung und Steuerung der jeweiligen politikfeldspezifischen Instrumente im strategischen Bereich.
Die Absolvent*innen beziehen auch die europäische und internationale Ebene in ihre Überlegungen und Entscheidungen mit ein und identifizieren Lösungspotentiale.
Die Absolvent*innen legen die Entwicklung der Politikfelder, Schwerpunkte und rechtliche Grundlagen dar und geben diese sinnerfassend wieder.
Die Absolvent*innen benennen die Akteur*nnen der verschiedenen Politikfeldern (Verkehr, Energie, Umwelt) und ordnen diese zu.
Die Absolvent*innen beschreiben die Rollen und Verantwortlichkeiten der Akteur*innen in den Polkitikfeldern Verkehr, Energie und Umwelt anhand praktischer Beispiele aus der Verwaltung eines oder übergreifender Politikfelder.
Die Absolvent*innen ordnen die nationale, europäische und internationale Dimension aller Politikfelder übersichtlich ein.
Die Absolvent*innen erläutern die Interdependenzen zwischen den Politikfeldern im Rahmen von Gruppendiskussionen und Feedback.
Die Absolvent*innen bereiten die Herausforderungen der jeweiligen Politikfelder, ihre globale Vernetztheit und mögliche Entscheidungsfindungen in diesen Politikbereichen strukturiert auf und schätzen diese ein.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten Public Management als Querschnittsaufgabe und Innovation als Treiber in allen Politikfeldern.
Vortrag, Gruppenarbeit mit Diskussion, Arbeitsaufträge mit Feedback
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Mitarbeit, Quiz, Hausarbeit)
Benz, Arthur/Dose, Nicolai (2010): Governance – Regieren in komplexen Regelsystemen. 2. Auflage. VSVerlag. Wiesbaden.
Bliem, M./Aigner-Walder, B./Brandl, B./Gassler, H./Grussmann, S/ Klinglmair, A./Miess M., Paterson, I./Rodiga-Laßnig, P./Schmelzer, S. (2014): Das Potenzial von Öko-Innovationen für den Standort Österreich. IHS. Wien.
Reisch, L. & Thøgersen (Hg.) (2015): Handbook of Research on Sustainable Consumption. Edward Elgar.
Von Weizsäcker, E.U./de Larderel, J./Hargroves, K./Hudson, C./Smith, M./Rodrigues, M. (2014): Decoupling 2: Technologies, opportunities and policy options. International Resource Panel. UNEP.
Walker, B. & Salt, D. (2012): Resilience Thinking: Sustaining Ecosystems and People in a Changing World, Island Press.
Deutsch
Die Absolvent*innen wenden im Rahmen ihrer Entscheidungs- und Handlungsmöglichkeiten die Grundelemente der Steuerung von Organisationen und menschlichen Verhaltens an.
Die Absolvent*innen wenden Grundsätze und ausgewählte Instrumente systemischer Strategieentwicklung an.
Die Absolvent*innen organisieren sich ein Unterstützungssystem, mit dem sie Strategien entwickeln.
Die Absolvent*innen kennen ausgewählte Methoden des strategischen Managements und können diese in der Praxis anwenden.
Die Absolvent*innen leisten Beiträge zur mittelfristigen (strategischen) Ausrichtung ihrer Organisation (-seinheit): Ausrichtung der Leistungspalette und der Leistungserbringung, Kernkompetenzen, make-or-buy-Entscheidungen, Controlling mittels systemisch ganzheitlichen Denkens.
Die Absolvent*innen berücksichtigen unterschiedliche Diversitätsaspekte in strategischen Entscheidungen.
Die Absolvent*innen leiten Verknüpfungen zwischen der individuellen Anreiz- und Motivationsebene und dem systemischen Wirken öffentlicher Organisationsstrukturen ab.
Die Absolvent*innen verstehen die Einbettung des Ressourcen- und Leistungsmanagements im Kontext von strategischem Public Management und spezifisch im Steuerungssystem der wirkungsorientierten Verwaltungsführung.
Die Absolvent*innen beherrschen die Zuordnung von spezifischen Istrumenten des strategischen Controllings (strategisches Performance Management, strategisches Ressourcen- und Leistungsmanagement) im Managementzyklus.
Die Absolvent*innen decodieren administrative Hintergründe im Sinne einer betriebs- und volkswirtschaftlichen Logik und schätzen damit in Verbindung den Bedarf an Führungskompetenz zur ergebnisorientierten Netzwerksteuerung ein.
Die Absolvent*innen erkennen im Konnex unterschiedlicher, ineinander verzahnter Megatrends die Wirkkräfte der allgegenwärtigen digitalen Transformation als Herausforderungen und entwickeln ihr Systempotenzial.
Die Absolvent*innen kennen ausgewählte Methoden des strategischen Managements und können diese in der Praxis anwenden.
Die Absolvent*innen leisten Beiträge zur mittelfristigen (strategischen) Ausrichtung ihrer Organisation (-seinheit) wie Ausrichtung der Leistungspalette und der Leistungserbringung, Kernkompetenzen, make-or-buy-Entscheidungen, Controlling mittels systemisch ganzheitlichen Denkens.
Die Absolvent*innen vertreten im Kontext ihres Aufgabenbereiches Interessen und Positionen des strategischen Managements in Abstimmung mit den operativen Managementaufgaben in den relevanten Managementgremien.
Die Absolvent*innen berücksichtigen unterschiedliche Diversitäts Aspekte in strategischen Entscheidungen.
Die Absolvent*innen analysieren Organisationskulturen und leisten Beiträge zu ihrer Entwicklung bzw. Veränderung.
Die Absolvent*innen kennen die Bedeutung der Möglichkeiten der Digitalisierung als Ideenlieferant.
Die Absolvent*innen kennen die verschiedenen Reformen und Veränderungsansätze im öffentlichen Sektor und leisten Beiträge zu ihrer Umsetzung wie z.B. Innovationsmanagement und Designs.
Die Absolvent*innen formulieren strategische Grundsätze des Personalmanagements.
(1) Vortrag mit moderierten Diskussionen und Praxisbeispielen
(2) Gruppenarbeiten (praxisorientierte Fallausarbeitungen, Diskussionen, Präsentationen) in 2 Halbgruppen
(3) Betreute Hausarbeiten zu praxisorientierten Fragestellungen
(4) Bewertung und Feedback zur schriftlichen und mündlichen Mitarbeitsüberprüfung
Endprüfung: Immanente Leistungsfeststellung:
(1) Beiträge der Studierenden
(2) Mündliche Mitarbeit, Gruppenarbeiten, Fallausarbeitungen, Diskussionen, Präsentationen
(3) Schriftlicher Mitarbeitsüberprüfung
(4) Hausarbeit, Literaturstudium
Deutsch
Die Lehrveranstaltung gliedert sich im Anschluss einer themenverortenden Einführung in acht Kapitel und strukturiert sich im zeitlichen Ablauf folgendermaßen:
Einführung
„Grundlagen der Institutionentheorie“ (Kapitel 1)
„Neuere Staatenmodelle“ (Kapitel 2)
„Organisatorischer Wandel“ (Kapitel 3)
„Steuerungsmodelle“ (Kapitel 4)
„Instrumente und Methoden“ (Kapitel 5)
Verwaltungsreform-Kahoot 2020/2021
„Verwaltungsreform in Österreich“ (Kapitel 6)
Semesterprojekt 2020/2021 „Soziale Netzwerkanalyse“ (Kapitel 7)
„Leitvorstellungen und Gestaltungsprinzipien am österreichischen Entwicklungspfad“ (Kapitel 8)
Die Absolvent*innen verstehen die Bedeutung eines inhaltlich wie methodisch weit gefassten Leistungs-und Funktionsfeldes des Public Managements, welches sich dem Generalziel der systemischen Performance-Verbesserung öffentlicher Organisationsstrukturen widmet.
Die Absolvent*innen hinterfragen und verorten öffentliche Organisationsmuster, -strukturen und -kulturen bzw. erkennen deren systemische ebenso wie individuelle Steuerungsmotivation(en) und entwickeln damit verbundene Mechanismen weiter.
Die Absolvent*innen verstehen die Steuerung einer Organisationsstruktur, die Bindung menschlicher, materieller, zeitlicher Ressourcen, Management verschiedener Leistungsebenen im Organisationsaufbau, Flexibilität der Strukturen für neue Aufgaben-Kombinationen.
Die Absolvent*innen verstehen den Output einer Organisationsstruktur und können begleitendes Monitoring anwenden sowie die Ergebnisse im mikro-und makroökonomischen Raum bewerten
Die Absolvent*innen erkennen mit besonderem Augenmerk auf das Dynamisierungspotenzial des digitalen Wandels, welcher auch in öffentlichen Verwaltungsstrukturen enorme Veränderungsprozesse auslöst, die Bedeutung der wesentlichen internen und externen Einflussfaktoren auf die Bindung menschlicher, materieller´und zeitlicher Ressourcen und entwickeln in diesem Zusammenhang Inputs für das Management verschiedener Leistungsebenen im Organisationsaufbau öffentlicher Verwaltungsstrukturen.
Vortrag, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Diskussion und Projektpräsentation; vernetztesDenken, aktive Mitarbeitund die Möglichkeit der selbständigen Themenbefassung (inkl. neue Methodenzugänge)
Seitens der Lehrveranstaltungsleitung werden neben klassischen Vorträgen in periodischen Abständen Diskussionsrunden moderiert, im Rahmen des Präsenzunterrichts als auch online. Hierfür vorbereitende selbständige Themenbefassung (in Kombination mit praktischen Problemstellungen) ist notwendig.
Am Beginn einer jeden Lehrveranstaltung wird zudem ein gemeinsames Semesterprojekt definiert (Wissensbazar, Soziale Netzwerkanalyse o.Ä.). Die Studierenden werden im Zuge dessen in vernetztem Denken geschult. Die fraktionierte Destillation der Inhalte ist wesentlich zum Verständnis der Materie. Für die zentralen Themenfelder werden anstatt der bekannten „Siebe der Reduktion“, eigens entwickelte „Netzwerke der Reduktion“ (Kernthemenvernetzung, Strukturwissensgerüst) angewandt, welche die Menge an Inhalten bzw. die Befüllung an Informationen bestimmen.
Die Lehrveranstaltung folgt auf Basis einer komponentenorientierten Designplanung der didaktischen Logik in zwei Dimensionen: Erstens, klassische thematische Strukturierung. Zweitens, strukturiert-methodischer Zugang zur Erfassung des Lehrstoffes im Rahmen einer Drei-Wegestrategie: a) es werden die Kernthemen präsentiert und mit angewandten Beispielen angereichert; b) die Studierenden erhalten laufend Tipps, anhand welcher Methoden Themen bearbeitet werden können sowie Zugänge zu grauer Literatur; c) die Studierenden werden laufend animiert, sich am Unterricht aktiv durch Wortmeldungen oder vorbereitete Beiträge zu beteiligen.
Darüber hinaus werden Wege skizziert, welche eine weiterführende selbständige Auf- und Bearbeitung des Themas erlaubt.
Die Lehrveranstaltung wird je nach Aufteilung zwischen Präsenz- und Onlinelehreinheiten anhand unterschiedlicher technischer Anwendungen digital angereichert (Limesurvey, Kahoot, Mentimeter, Moodle u.a.). Je nach aktueller Themenlage werden Gastredner*innen zugezogen.
Immanente Leistungsüberprüfung: Schriftlicher Test
Performance in den Präsenz-und Vorbereitungsphasen
Semesterprojekt; soziale Netzwerkanalyse
Bauer, M.W./Grande, E. (Hrsg.) (2018): Perspektiven der Verwaltungswissenschaft, Baden-Baden.
Breier, C./ Mayer, M./Baumann, M. (2017): Smart Government: Was macht eine smarte Verwaltung aus? - Eine Literaturanalyse, Jahrbuch der Schweizerischen Verwaltungswissenschaften 2017, S. 168–184.
Butterwegge, Ch. (2006): Krise und Zukunft des Sozialstaates, Wiesbaden.
Gil-Garcia, J. R./Zhang, J./Puron-Cid, G. (2016): Conceptualizing smartness in government: An integrative multi-dimensional view, Government Information Quarterly, 33(3), 524-534.
Grossmann, R., Lobnig, H., Scala, K. (2007): Kooperation im Public Management – Theorie und Praxis erfolgreicher Organisationsabwicklung in Leistungsverbünden, Netzwerken und Fusionen, München.
Koch, R., Vogel, R. (2013): Paradigmenkonkurrenz im Public Management, Wiesbaden.
North, D. (1998): Institutionen, institutioneller Wandel und Wirtschaftsleistung, Die Einheit der Gesellschaftswissenschaften Band 76, Tübingen.
Deutsch
Die Absolvent*innen erkennen ausgehend vom Wissenserwerb über Typologien, Rechtsgrundlagen und Spezialfragen von Ausgliederungen, die Bedeutung der Anwendung einer nachhaltigen, ganzheitlichen, mehrdimensionalen modernen Organisationssteuerung und setzen diese zielführend um.
Die Absolvent*innen kennen die Bedeutung, Wirkungsweise und Ausprägung der Unternehmenskultur auf Organisationen und bilden diese auf ihre Stammorganisation ab. Sie analysieren, reflektieren und verstehen das Zusammenwirken von Unternehmenskultur, Führungskultur und Fehlerkultur.
Die Absolvent*innen schätzen die Bedeutung von Öffentlichkeitsarbeit in der Außenwirkung von Organisationen richtig ein, setzen deren wichtigste Werkzeuge entsprechend ein und lernen Kernbotschaften so zu formulieren, dass sie unter Zugrundelegung eines ressourcenorientierten Kommunikationsplans intern und extern die gewünschten Wirkungen erzielen.
Die Absolvent*innen kennen die Grundlagen und die wesentlichsten Elemente, Instrumente und Systeme des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung im Allgemeinen und anhand des CAF – Common Assessment Framework als europäisches Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung im Speziellen.
Die Absolvent*innen kennen die für die Führung und Steuerung ausgegliederter öffentlicher Institutionen notwendigen Instrumente, sind in der Lage, sie zu handhaben und erkennen Schwächen und Stärken solcher Einrichtungen, weiters können Sie Entscheidungsgrundlagen dafür liefern, ob und wie eine Ausgliederung erfolgen soll.
Die Absolvent*innen schätzen die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für Organisationen richtig ein, setzen deren wichtigste Werkzeuge entsprechend ein und können Kernbotschaften so formulieren, dass sie intern und extern die gewünschten Wirkungen erzielen.
Die Absolvent*innen erstellen unter Beachtung der vorhandenen Ressourcen einen grundlegenden Kommunikationsplan und analysieren die Unterschiede der Medien-und Kommunikationslandschaft und stellen dementsprechend den Kontext zur eigenen Organisation her.
Die Absolvent*innen stellen Stakeholderbeziehungen dar, schaffen Konzepte für die Einbindung in die Kommunikationsstruktur der Organisaton und schätzen in Krisensituationen Werkzeuge der Krisenkommunikation strukturiert und kompetent ein.
Die Absolvent*innen verstehen die Grundlagen der Öffentlichkeitsarbeit, beurteilen diese fachgerecht, schätzen die diversen Kommunikationslandschaften und Mediensituationen richtig ein und positionieren dementsprechend eigene Inhalte.
Die Absolvent*innen kennen die wichtigsten rechtlichen Rahmenbedingungen der Öffentlichkeitsarbeit, gestalten PR innerhalb der gegebenen Möglichkeiten und verstehen die unterschiedlichen Ausprägungen und Möglichkeiten der Social Media Kommunikation und verfassen eigenständig dafür geeignete Texte.
Die Absolvent*innen generieren eigenständig eine einfache Kommunikationsplanung, verstehen die unterschiedlichen Instrumente zum Umgang mit internen und externen Stakeholdern und können externe Dienstleister*innen in die Kommunikationsplanung miteinbeziehen.
Die Absolvent*innen gestalten Presse-und Informationstexte, kennen die Anforderungen bzw. Bedürfnisse von Journalist*innen, agieren dementsprechend und kennen unterschiedliche Tools der Krisenkommunikation und kommunizieren in der Krise strukturiert und zielgerichtet.
Die Absolvent*innen kennen unterschiedliche Tools der Interviewvorbereitung, fassen Inhalte/Themen zu Kernbotschaften zusammen und geben diese im Interview wieder. Sie reflektieren sinnhaft die eigene Rolle in Bezug auf Öffentlichkeitsarbeit.
Inputs, Einzel- und Gruppenarbeiten
Endprüfung: • Abschlussabgabe mit persönlicher Reflexion über die Lehrveranstaltung
• Aktive Mitarbeit während der Präsenzblöcke
Schneider, Wolf (2001): Deutsch für Profis. Wege zum guten Stil.
Bruhn, Manfred (2001): Integrierte Unternehmenskommunikation. Schäfer Poschel: Stuttgart.
Helm, Sabrina (2007): Unternehmensreputation und Stakeholder-Loyalität. DUV Verlag Wiesbaden.
Piwinger, M./Zerfaß, A, (2014): Handbuch Unternehmenskommunikation.
Besson, N.A. (2008): Strategische PR-Evaluation. Erfassung, Bewertung und Kontrolle von Öffentlichkeitsarbeit. VS Verlag für Sozialwissenschaften, GWV Fachverlag GmbH: Wiesbaden.
VÖGB – Skripten Öffentlichkeitsarbeit (Download)
epaper.apa.at/epaper-voegb/shelf.act
Nachschlagewerke:
www.diemedien.at
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen internationale und nationale Regeln und Wirkungsmechanismen vertieft und setzen diese um.
Die Absolvent*innen analysieren, wie die generellen Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) und die Grundsätze der Europäischen Säule Sozialer Rechte auf verschiedene konkrete Bereiche der öffentlichen Verwaltung abgeleitet und angewendet werden können und erkennen die Bedeutung ethischen Denkens und sozialer Kompetenz für strategisches und operatives Handeln.
Die Absolvent*innen evaluieren und beurteilen die Zusammenhänge zwischen Gesellschaft und Staat, zwischen Gesetzgebung und Verwaltung in der Demokratie und sich daraus ergebende Folgerungen für die alltägliche Verwaltungstätigkeit theoriebasiert.
Die Absolvent*innen wissen um die Bederutung von Zivilgesellschaft und Partizipation und deren europäische Aspekte und können ihr Verwaltungshandeln danach ausrichten.
Die Absolvent*innen verstehen die rechtlichen Grundlagen, Strukturen und Geschichte der Sozialpartnerschaft in Österreich und der EU.
Die Absolvent*innen verstehen Organisationsentwicklung und Verwaltungsreform im Zusammenwirken mit Sozialpartnerschaft als Grundlage zur Weiterentwicklung des öffentlichen Sektors.
Die Absolvent*innen treffen Entscheidungen (in Führungsfunktionen) im dienst- und personalvertretungsrechtlichen Rahmen und erkennen den Gestaltungsrahmen des Dienst- und Personalvertretungsrechts.
Die Absolvent*innen verstehen die Geschichte der Sozialpartnerschaft in Österreich und der EU und können im Rahmen der rechtlichen Grundlagen sozialpartnerschaftlich agieren.
Die Absolvent*innen verstehen Sozialpartnerschaft als Lösungsmodell für gesamtgesellschaftliche Problemstellungen (nachhaltige Zusammenführung unterschiedlicher Interessenslagen).
Die Absolvent*innen verstehen die Nahtstellen zwischen Politik und öffentlichem Sektor und die Wechselwirkungen zwischen europäischer und österreichischer Entwicklung im öffentlichen Sektor.
Die Absolvent*innen erkennen die Wechselwirkung zwischen Verwaltungsreform und Sozialpartnerschaft.
Die Absolvent*innen treffen Entscheidungen in Leitungsfunktionen im dienst- und besoldungsrechtlichen Rahmen.
Vortrag, Gruppenarbeit, Fallbearbeitung
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung, Fallbearbeitung, Reflexion, Präsentationen
Deutsch
Angestrebt wird weiters ein interaktiver Ablauf, der aktive Mitarbeit und kreatives Denken ermöglichen soll.
Die Absolvent*innen erkennen die Bedeutung staatlicher und nichtstaatlicher Akteur*innen und bewerten diese.
Die Absolvent*innen verstehen die Vor- und Nachteile der Globalisierung und deren Auswirkungen auf andere Fachbereiche des Public Managements.
Die Absolvent*innen verstehen und erklären die Entwicklung von Global Governance und welche Auswirkungen Digitalisierung und neue Medien auf globale Themen und ihre Lösungen haben.
Die Absolvent*innen sind mit den 17 Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen und den 20 Grundsätzen der Europäischen Säule Sozialer Rechte und ihrer Anwendung auf der nationalen, regionalen und fachlichen Ebene vertraut.
Die Absolvent*innen analysieren internationaler Krisen, Konflikte und deren Ursachen und entwickeln Lösungsmöglichkeiten und Führungsqualitäten daraus.
Die Absolvent*innen argumentieren und diskutieren ihre eigene Meinung zu konkreten internationalen Fragestellungen.
Die Absolvent*innen erarbeiten Ziele und Themenfelder internationaler Entwicklungszusammenarbeit und leiten die Bedeutung ethischen und solidarischen Handelns für konkrete Lebensbereiche ab.
Die Absolvent*innen bringen internationale und nationale Entwicklungen mit konkreten anderen Fachbereichen von Public Management in Verbindung, verknüpfen diese und denken vernetzt.
Das didaktische Konzept gliedert sich in Vortrag mit Diskussion und Feedback sowie Gruppenarbeit mit praktischen Fallbeispielen und Fragestellungen zur Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten.
Angestrebt wird weiters ein interaktiver Ablauf, der aktive Mitarbeit und kreatives Denken ermöglichen die Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten.
Endprüfung: Die Leistungsfeststellung in dem Modul International Cooperation – Internationale Zusammenarbeit erfolgt durch die Erarbeitung und anschließende Präsentation von Fallbeispielen sowie einer Endprüfung in Form einer schriftlichen Hausarbeit.
Jackson, Robert & Sorenson, George (2010): International Relations, theories and approaches, 4th edition, Oxford University Press.
Glaab, Katharina & Fuchs, Doris (2016): Globalisierung, Global Governance und Internationale Politik, Springer Verlag.
Freudenschuss-Reichl, Irene (2008): Entwicklungspolitik und Entwicklungszusammenarbeit, Manz Verlag Wien.
Englisch
Die Absolvent*innen analysieren und verstehen komplexe Problemstellungen im Umgang mit Risiken auf individueller, organisatorischer und staatlicher Ebene.
Die Absolvent*innen sind in der Lage in beratender oder aktiver Funktion geeignete Konzepte, Modelle und Maßnahmen im Umgang mit Risiken auf individueller, organisatorischer und staatlicher Ebene auszuwählen, vorzuschlagen und selbst anzuwenden.
Die Absolvent*innen wenden die Kernelemente der Organisationssteuerung sowie deren Zusammenhänge - v.a. auch mit dem Qualitäts- und Changemanagement an.
Die Absolvent*innen erkennen, welchen wesentlichen Beitrag Qualitätsmanagement für eine nachhaltige, ganzheitliche, mehrdimensionale und moderne Organisationssteuerung und -entwicklung leistet.
Die Absolvent*innen kennen Grundlagen und die wesentlichen Elemente, Instrumente und Systeme des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung.
Die Absolvent*innen beherrschen die Grundprinzipien des CAF – Common Assessment Framework als europäisches Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung.
Die Absolvent*innen nehmen aus einer Managementperspektive die Projektauftraggeber*innenrolle kompetent wahr.
Die Absolvent*innen operationalisieren und setzen Geschäfts- und Funktionalstrategien in Maßnahmenportfolios um und etablieren Governancestrukturen für Projekte, Programme und Portfolios im Public Sector.
- Strategieoperationalisierung
- temporäre Organisationsformen
- Rollen und Prozesse in der Projektgovernance
- nationale und internationale Regelwerke zur Governance von Projekten, Programmen und Portfolios
- strategisches und operatives Projektportfoliomanagement
- Diskontinuitätenmanagement
- Nutzenmanagement
Die Absolvent*innen initiieren Projekte und lenken in der Auftraggeber*innenrolle, nehmen diese ab und führen erforderlichenfalls durch Krisensituationen, steuern Projektportfolios und sichern den Projektnutzen für die Organisation nachhaltig.
Die Absolvent*innen besitzen Grundkenntnisse im Programmmanagement, sind in der Lage Maßnahmenvorschläge nach strategischen Kriterien zu bewerten und zu priorisieren und aufgabenadäquate Organisationsformen zu wählen.
Die Absolvent*innen richten Projektportfolios an der Strategie aus und koordinieren diese.
Die Absolvent*innen gestalten Gruppenprozesse zum Portfoliomanagement effektiv.
Die Absolvent*innen bewerten die Projekt- und Programmorientierung einer Organisation und entwickeln diese weiter.
Die Absolvent*innen begreifen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement als systematische Methode zur Strategieumsetzung und verstehen ihren Zusammenhang mit anderen Managementsystemen.
Die Absolvent*innen etablieren Governancestrukturen für Projekte, Programme und Portfolios.
Flipped Classroom, dh vor jedem Präsenzblock selbständige Aneignung des theoretischen Wissens anhand von Literaturstellen und/oder Videosequenzen mit abschließendem Online-Quiz; in den Präsenzblöcken Anwendung der Inhalte in Fallstudien, Rollenspielen und Reflexionsrunden; zwischen den Blöcken Transfer in die Berufspraxis der Studierenden und Reflexion über moodle.
Forum Fragen zur Auffrischung der Vorkenntnisse und zur Vorbereitungsliteratur
Online-Quiz (5 kurze Fragen ohne Zeitlimit)
Fernlehreübungen
Vorbereitungslektüre
Online-Quizzes zur Selbstüberprüfung
Vorbereitung auf das Simulationsspiel
Dokumentation und Reflexion des Simulationsspiels als Hausarbeit
Voraussetzungen
Gute Kenntnisse im Einzelprojektmanagement
Kenntnisse im strategischen Management und strategischen Controlling
Immanente Leistungsüberprüfung: Online-Quizzes, Fallbearbeitungen, Beteiligung an Gruppenübungen und –diskussionen (präsent und auf Moodle)
Dinsmore, P.C./Rocha, L. (2012): Enterprise Project Governance: A Guide to the Successful Managemant of Projects Across the Organization. American Management Association.
Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2009): Der effektive Strategieprozess: Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System. Campus.
Müller, R. (2009): Project Governance. Gower.
Reisinger, S./Gattringer, R./Strehl, F. (2017): Strategisches Management: Grundlagen für Studium und Praxis. 2. Auflage. Pearson.
Sterrer, Ch. (2014): Das Geheimnis erfolgreicher Projekte: Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Was Führungskräfte wissen müssen. Springer.
Zwikael, O./Smyrk, J.R. (2019): Project Management: A Benefit Realisation Approach. Springer.
Deutsch
„Steuerung der Organisation & Veränderungen managen“
• Kernelemente der Organisationssteuerung
• Organisationen im Wandel – „change“ mit Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement gestalten
• Erfolgreiches steuern und managen von Qualität in der öffentlichen Verwaltung (anhand von Praxisbeispielen)
„Qualität managen“:
• Qualität & Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung
• Überblick über Qualitätsmanagementmodelle in der öffentlichen Verwaltung (ISO, EFQM, CAF)
• Qualitätsmanagement als integrativer Bestandteil der Organisationssteuerung (zusammenwirken mit z.B. Beschwerdemanagement, Wissensmanagement, Prozessmanagement, Risikomanagement)
„CAF – Das Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung“:
• Common Assessment Framework (CAF)
Die Absolvent*innen kennen die Kernelementen der Organisationssteuerung und deren Zusammenhänge v.a. auch mit dem Qualitäts- und Changemanagement verstanden und haben ein vertieftes Grundverständnis von Qualität und Qualitätsmanagement.
Die Absolvent*innen kennen die wesentlichsten Elemente des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung.
Die Absolvent*innen verstehen den CAF – Common Assessment Framework – als Qualitätsmanagement-System für die öffentliche Verwaltung in Grundzügen und können diesen auch eigenständig anwenden.
Die Absolvent*innen erkennen und verstehen Qualitätsmanagement als eine nachhaltige, ganzheitliche und mehrdimensionale Form der Organisationsentwicklung und -steuerung.
Die Absolvent*innen unterstützen die Optimierungsbestrebungen im Arbeitsumfeld und gestalten diese mit.
Vortrag mit aktivierenden Methoden, Diskussion, Gruppenarbeiten, Praktische Übungen, Fernlehreformen
Endprüfung: Immanente Leistungsfeststellung: schriftliche Prüfung, schriftliche Arbeit, Präsentation
Bundesministerium für Kunst, Kultur, öffentlichen Dienst und Sport (2020): CAF 2020. Common Assessment Framework. Europäisches Qualitätsmanagement für den öffentlichen Sektor. Wien.
Stein, A. (2016): Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Chance für ein prozess- und qualitätsorientiertes Management im öffentlichen Sektor. Wiesbaden.
Glasl, F./Kalcher, T./Piber, H. (2005): Professionelle Prozessberatung – das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse. Bern – Wien.
Nagel, R. (2014): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider. Stuttgart.
Herrmann, J./Fritz, H. (2011): Qualitätsmanagement. Lehrbuch für Studium und Praxis. München.
Prorok, T./Parzer, P./Tropper-Malz, B. (2019): „CAF it“. Mit Qualität in Führung gehen. in: Biwald, P./Prorok, T./Mitterer, K./Wirth, K. (Hsg): Nachhaltig Wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor. Wien. S. 46 – 57.
Deutsch
Die Absolvent*innen stellen Recherchen in wissenschaftlichen digitalen Datenbanken an und wenden Methoden qualitativer und quantitativer Sozialforschung in eigener Forschung an.
Die Absolvent*innen formulieren forschungsrelevante Fragestellungen aus dem berufsspezifischen Bereich.
Die Absolvent*innen erstellen empirische Forschungsdesigns, erheben und analysieren qualitative und quantitative Daten und hinterfragen diese kritisch.
Die Absolvent*innen interpretieren, be- und verwerten die Ergebnisse von Forschungs- und Evaluationsstudien und wenden die für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung adäquaten analytischen Methoden an.
Die Absolvent*innen wenden wissenschaftliche und analytische Kompetenzen zur begleitenden Reflexion der Berufspraxis an.
· Qualitative Datenerhebung, -aufbereitung und -auswertung: Perspektive, Methodenübersicht, Theorieanbindung
· Interpretativ-konstruktivistiches Paradigma – spezifische theoretische Ansätze in der qualitativen Forschung
· Fokus auf Expert*inneninterviews: Übung/Rollenspiel, Reflexion im Plenum
· Vertiefung der zwei Forschungsstrategien (Positivismus und Interpretivismus; quantitativ und qualitativ): Unterschiede in der Erkenntnistheorie, Forschungsplanung und -ablauf, Methoden und Erkenntniszielen, Gütekriterien
· Untersuchungsdesigns – Beurteilung von Designs
· Entwicklung einer forschungsleitenden Fragestellung
· „Passung“ von Fragestellung, theoretischer Perspektive, Forschungsdesign und Methoden
· Forschungsplanung und Forschungsablauf, Exposé
Die Absolvent*innen erklären unterschiedliche Forschungsparadigmen und beurteilen diese kritisch.
Die Absolvent*innen entwickeln stimmige Forschungsdesigns, einschließlich Forschungsfrage und begründete Wahl von Theorien und Methoden.
Die Absolvent*innen wenden ihre vertieften Kenntnisse in qualitativen Datenerhebungs- und -auswertungsmethoden an konkreten Fällen an.
Die Absolvent*innen können ein eigenes Forschungsprojekt realistisch planen.
Die Absolvent*innen beurteilen Untersuchungsdesigns anhand von definierten Gütekriterien sowie die Relevanz der wissenschaftlichen Erkenntnisziele für die eigene berufliche Praxis.
Die Kombination unterschiedlicher Lehrmethoden – Vortrag und Fernlehre, Selbststudium, praktische Übungen anhand von Einzel- und Gruppenarbeiten, Rollenspiel, Diskussion, schriftliche Reflexion sowie Feedback durch Peers und Lehrende – ermöglicht einerseits eine vielfältige Vermittlung von Wissen und Kompetenzen und berücksichtigt andererseits unterschiedliche Lerntypen unter den Studierenden. Anhand praktischer Anwendungen sind die Studierenden in dieser Übung gefordert, sich neue Kompetenzen anzueignen und diese auch im Zusammenhang mit den Inhalten anderer Lehrveranstaltungen zu reflektieren. Die ausgewählten Arbeitsmaterialien und Forschungsbeispiele ermöglichen einen Bezug zu den zentralen Themen des Studiengangs sowie aktuellen Schwerpunkten wie SDGs und Digitalisierung.
Immanente Leistungsüberprüfung: Der Erwerb der oben genannten Kompetenzen wird im Rahmen der immanenten Leistungsfeststellung anhand folgender Teilleistungen überprüft:
(1) Gruppenarbeit: qualitative Auswertung von Interviewtranskripten
(2) Es werden empirische Studien (qualitativ und quantitativ) zu Verfügung gestellt, die in mehreren Arbeitsschritten analysiert und verglichen werden sollen
Bogner, Alexander/Littig, Beate/Menz, Wolfgang (2014): Interviews mit Experten. Eine praxisorientierte Einführung. Springer VS. Daraus: Kapitel 5 & 6, S. 49–86
Witt, H. (2001). Forschungsstrategien bei quantitativer und qualitativer Sozialforschung. Fqs - Forum Qualitative Sozialforschung, 2(1), Art. 8.
Deutsch
Die Absolvent*innen wenden Data Governance Konzepte an und bestimmen Methoden umd Datenquellen.
Die Absolvent*innen verstehen die digitale Transformation in ihren Grundlagen, wenden neue Methoden für die digitale Transformation an und begleiten digitale Innovationen.
Die Absolvent*innen kennen die wesentlichen Eckpunkte der österreichischen E-Government-Strategie und die aktuellen bzw. anstehenden (vor allem rechtlich induzierten) Entwicklungen in diesem Bereich und haben die Fähigkeit zum Mapping der E-Government-Erfordernisse mit der Verwaltungspraxis.
Grundlage Governance
Grundlagen Data Governance / Managements / Data Curation / Data Litracy
Die Absolvent*innen erklären wichtige Data Governance Begriffe und Konzepte und wenden diese an.
Die Absolvent*innen kennen wichtige Datenquellen und -formate und wenden Methoden an, um die Datenquellen zu bestimmen.
Vortrag, Übungen
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanenter Prüfungscharakter
Ladley, J. (2020): Data Governance: How to Design, Deploy and Sustain an Effective Data Governance Program. London: Academic Presss.
Plotkin, D. (2013): Data Stewardship: An Actionable Guide to Effective Data Management and Data Governance, Morgan Kaufmann.
Bishop, C. (2010): Pattern Recognition and Machine Learning, New York: Springer.
Géron, A (2020).: Hands-On Machine Learning with Scikit-Learn and TensorFlow: Concepts, Tools, and Techniques to Build Intelligent Systems. Sebastopol: O’Reilly.
Patterson, J./Gibson, A. (2017): Deep Learning: A Practitioner's Approach. Boston: O’Reilly .
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen kennen und verstehen das staatliche Krisen und Katastrophenschutzmanagement in seinen Grundbegriffen, seine Akteur*innen und die rechtlichen Rahmenbedingungen.
Die Absolvent*innen evaluieren und bewerten die Rolle und die Aufgaben des Staates und der Ressorts im Krisen- und Katastrophenfall.
Die Absolvent*innen kennen nationale und internationale Organisationen und die Möglichkeiten der Katastrophenbewältigung.
Die Absolvent*innen verstehen Kommunikationsstrategien im Krisenfall und können die Mechanismen der internationalen Konfliktlösung erläutern.
Die Absolvent*innen erfahren und verstehen das staatliche Krisen-und Katastrophenschutzmanagement und reflektieren Prozesse und Entscheidungen anhand von Beispielen.
Die Absolvent*innen kennen das ressortübergreifende staatliche Krisen-und Katastrophen-schutzmanagement (SKKM) und dessen Koordination im Rahmen der SKKM Penta++.
Die Absolvent*innen verstehen und reflektieren das Handeln internationaler Organisationen am Beispiel des Strategic Plan der OCHA und des Katastrophenschutzverfahrens der europäischen Union.
Die Absolvent*innen beurteilen auf Basis der rechtlichen Rahmenbedingungen im Krisen- und Katastrophenfall Sachverhalte und Lagen und entwerfen Kommunikationsstrategien.
Vortrag, Gruppenarbeit, Fallbearbeitung
Endprüfung: Abschlussprüfung, Fallbearbeitung, Hausübung, schriftliche Reflexion
Jachs, S. (2011): Einführung in das Katastrophen-management. Wien: TreditionGmbH.
Toepfer A. (1999): Die A-Klasse (Elchtest, Krisenmanagement und Kommunikationsstrategie). Neuwied: Luchterhand.
Landesgesetz (aktuelle Fassung): Gesetz über Maßnahmen zur Bewältigung von Katastrophen, Großschadensereignissen und komplexen Schadensereignissen sowie die Einrichtung eines Krisenmanagements (Wiener Katastrophenhilfe-und Krisenmanagementgesetz -W-KKGim RIS).
Europäischer Rat: Katastrophenschutzverfahren der europäischen Union (im PDF Anhang für Moodle).
UNO: UN OCHA Strategic Plan 2018 –2018 (im PDF Anhang für Moodle).
Hofinger, H. et al. (2016): Handbuch Stabsarbeit. Führungs-und Krisenstäbe in Einsatz-organisationen, Behörden und Unternehmen.Springer: Berlin Heidelberg.
Rudolf-Miklau, F. (2018): Umgang mit Naturkatastrohen. Wien: Linde.
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen kennen die Grundprinzipien der Steuerung in öffentlichen Unternehmen und in der Bundesverwaltung sowie die erforderlichen Instrumente.
Die Absolvent*innen entwickeln die Qualität der Steuerung mittels dieser Instrumente weiter u.nd bewerten diese
Die Absolvent*innen verstehen die rechtliche Basis und die Verantwortlichkeiten im Bund (beginnend von der Bundesverfassung bis zu den aktuellen Verordnungen) und sind in der Lage, die Controllingprozesse anhand des Budgetkreislaufs des öffentlichen Haushalts nachzuvollziehen.
Die Absolvent*innen wenden Rechtsgrundlagen, Möglichkeiten und Unterschiede in der Darstellung von Finanzinformationen von Bund, Ländern und Gemeinden sowie deren ausgegliederten Einheiten an und verstehen grundsätzliche Fragen und Herausforderungen der Konsolidierung.
Wiederholung Grundlagen
Controlling-Instrumente
Rechtliche Grundlagen
Controlling im Bund – Wiederholung Budgetkreislauf
Ziele & Kennzahlen
Wirkungsziele am Bsp. Rechnungshof
Wirkungsorientierung
Das Instrument Wirkungsorientierte Folgenabschätzung
Break-Even-Analyse & DB-Rechnung
Investitionsrechnung (KW-Methode)
Erstellung von GuV, Bilanz u. betrieblicher Kennzahlen; Geldflussrechnung/CF-Statement
Bilanzanalyse, Erstellung und Interpretation von Kennzahlen
Die Absolvent*innen kennen die Unterschiede zwischen normativem, strategischem und operativem Management und verstehen die Funktionen des Controllings in den jeweiligen Bereichen.
Die Absolvent*innen unterscheiden die Grundlagen und Funktionen des operativen Controllings von den strategischen Instrumenten. Sie kennen die wesentlichen Instrumente, beginnend von der Kostenrechnung bis zur Balanced Scorecard und können die Abgrenzung zum Rechnungswesen verständlich erklären.
Die Absolvent*innen wenden das Budgetcontrolling des Bundes inklusive wirkungsorientierter Folgeabschätzung in ihrem Bereich in der öffentlichen Verwaltung an und volziehen diese nach.
Die Absolvent*innen kennen die Zusammenhänge zwischen Strategie, Zielen und Steuerung und verstehen die Notwendigkeit und die Möglichkeiten von Controlling in ihrem beruflichen Umfeld der öffentlichen Verwaltung.
Die Absolvent*innen kennen die Kernprozesse im Controlling und können den Regelkreis des operativen Controllings erläutern; sie können die zentralen Unternehmensziele (Liquidität, Erfolg und Erfolgspotentiale erläutern und das System der integrierten Planungsrechnung beschreiben.
Die Absolvent*innen erläutern die Grundstruktur des Budgetierungsprozess und wenden wesentliche Instrumente der Erlös- und Kostenplanung an. Sie beschreiben die Verfahren und Arten im Investitionscontrolling und berechnen speziell die KW-Methode und interpretieren diese.
Die Absolvent*innen beurteilen die Unternehmensperformance mit Hilfe von Kennzahlen, finden und beurteilen bereichsspezifische Kennzahlen und erstellen eine Geldflussrechnung (CF-Statement).
Vorlesung/Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Feedback
Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Fallarbeit und Falllösungen, Praktische Übungen
Blended Learning Fernlehre und Präsenzunterricht
Endprüfung: Immanente Leistungsfeststellung durch Gruppenarbeiten, Präsentationen und schriftliche Arbeiten / Übungen sowie Diskussionen der Fallbeispiele
Eisl, C. / Hofer, P. / Losbichler, H. (2019) Controlling, Band IV in: Eisl, C. / Losbichler, H. (Hrsg.): Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, 4. Aufl. Wien: Linde.
Hubert, Boris (2019): Grundlagen des operativen und strategischen Controllings. Konzeptionen, Instrumente und ihre Anwendung. 2. Auflage.Wiesbaden.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scoreard. 1. Auflage.Stuttgart.
Messner, S. / Bogensberger, S. (2007): Kostenrechnung und Controlling, in: Messner, S. / Kreidl, C. / Wala, T. (Hrsg.): Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Wien: LexisNexis.
Preißler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, München: Oldenbourg.
Schroeter, Bernhard (2002): Operatives Controlling. Aufgaben, Objekte, Instrumente. 1. Auflage. Wiesbaden.
Deutsch
Bedeutung des strategischen Managements und des Innovationsmanagements
Werkzeuge und Methoden des strategischen Controllings
Gewährleistungsstaat vs. Leistungsstaat
Kennzeichen öffentlicher Unternehmen
Steuerung in der Bundesverwaltung und Steuerung öffentlicher Unternehmen
Public Corporate Governance
Kernelemente der Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung sowie Verknüpfung dieser mit übergeordneten Strategien (bspw. den Sustainable Development Goals)
Die Absolvent*innen beschreiben die Vorgehensweise im strategischen Controlling und setzen ausgewählte Werkzeuge im eigenen Arbeitsumfeld ein.
Die Absolvent*innen erkennen die Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene und können operative Maßnahmen aus strategischen Zielen ableiten.
Absolvent*innen bewerten und entwickeln die Qualität von Wirkungszielen und Kennzahlen.
Die Absolvent*innen haben, ausgehend von übergeordneten Strategien, ein umfassendes Verständnis für Zielkaskaden und der Abhängigkeit der Organisation davon.
Die Absolvent*innen implementieren Kernelemente der Wirkungsorientierung in Organisationen.
Die Absolvent*innen beurteilen die Qualität des Implementierungsprozesses eines wirkungsorientierten Steuerungsmodells.
Die Absolvent*innen benennen die Inhalte Public Corporate Governance Kodex des Bundes und wenden diese an.
Die Absolvent*innen grenzen die Herausforderungen, welche sich bei der Steuerung öffentlicher Unternehmen im Vergleich zur Bundesverwaltung ergeben, ab.
Vortrag, Diskussion, Feedback, Gruppenarbeit, Falllösungen, Praktische Übungen, Anbindung der Theorie an die Arbeitserfahrungen und das Wissen der Studierenden
Endprüfung: Leistungsverhalten: Beobachtet an der aktiven Mitarbeit während der Vorlesungseinheiten (40%)
Leistungsergebnis: Beurteilt an der Ergebnissicherung des eigenen Lerntransfers (schriftliche Reflexion). Schriftliche Prüfung zu den vermittelten Inhalten im Rahmen der letzten Lehreinheit (60%)
Schedler, Kuno/Proeller, Isabella (2000): New public management. Bern.
Schmidt, Hans Jürgen (2009): Betriebswirtschaftslehre und Verwaltungsmanagement (Vol. 2227). UTB.
Papenfuß, Ulf (2012): Verantwortungsvolle Steuerung und Leitung öffentlicher Unternehmen. Springer Gabler.
Minar-Hödel, Peter/Wilfingseder, Ines (2015): Wirkungscontrolling in Prozessen – Wirklich was Neues? Bmvit.
Ausgewählte Handbücher zum Thema „Wirkungsorientierung“ – bereitgestellt unter www.oeffentlicherdienst.gv.at („Handbuch Wirkungsorientierte Steuerung“; „Handbuch Ziele und Indikatoren“; „Handbuch Wirkungsorientierte Folgenabschätzung“).
Deutsch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Bildung, Wissenschaft und Kultur sowie eine Übersicht über die Akteur*innen und die rechtlichen Grundlagen der Politikfelder.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen analysieren Strukturen der öffentlichen Verwaltung und strukturelle Veränderungen im Verwaltungshandeln.
Die Absolvent*innen bringen innovative Ansätze in das Verwaltungshandeln ein und unterstützen solche Ansätze.
Die Absolvent*innen entwickeln innovative Modelle in den Bereichen Bildung, Wissenschaft und Kultur.
Die Absolvent*innen entwickeln auf der Grundlage der im Seminar erworbenen Kenntnisse und Fertigkeiten in exemplarischer Weise innovatorische Modelle für Schule, Erwachsenenbildung, Universität, Kunst und Kultur.
Die Absolvent*innen stellen Lösungsansätze für die praktische Anwendung von innovativen Ansätzen und/oder Einführung/Adaptierung partizipativer Entscheidungsfindung in der Verwaltung vor.
Impulsreferate zur Einführung in die Aufgabenstellungen und Kleingruppenarbeit
Immanente Leistungsüberprüfung: Projektarbeit in Kleingruppen; schriftliche und mändliche Präsentation der Ergebnisse im Plenum
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten sowie einen Überblick über die Akteur*innen und rechtlichen Grundlagen in den Politikfeldern Gesundheit und Soziales und kennen deren verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und haben einen Überblick über die Sozial- und Gesundheitssysteme im europäischen Vergleich.
Die Absolvent*innen verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen wenden die Nachhaltigkeitsziele 2030 im Kontext der Politikfelder und in ihrem Arbeitsumfeld an und bewerten und begleiten aktuelle Entwicklungen der Digitalisierung in den Politikfeldern.
Die Absolvent*innen bewerten nach dem Besuch einiger Sozial- und Gesundheitseinrichtungen die Anwendbarkeit auf den eigenen Arbeitsbereich.
Die Absolvent*innen bewerten und analysieren Inklusions- und Diversitätsmodelle im europäischen Vergleich und für Österreich.
Die Absolvent*innen bewerten die Nachhaltigkeitsziele 2030 anhand von Praxisbeispielen national und global und entwickeln Praxisbeispiele für Social Entrepreneurship.
Die Absolven*innen vergleichen und analysieren Krisenmanagement und Auswirkungenl von Pandemien.
Gruppenarbeit, Diskussion, Feedback, Vortrag mit aktivierenden Methoden, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Falllösungen, Praktische Übungen, problembasiertes Lernen, Online-Lehrveranstaltungen, Exkursion, zirkuläres Fragen.
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Präsentation, schriftliche Arbeit, Fallbearbeitung, mündliche Prüfung, Reflexionsbericht, Gruppenarbeit, Mitarbeit, Projektarbeit.
Banerjee, Abhijit V.; Duflo, Esther (2020): Gute Ökonomie für harte Zeiten: Sechs Überlebensfragen und wie wir sie besser lösen können. Penguin Verlag. München.
Mazzucato, Mariana (2018): Wie kommt der Wert in die Welt? Campus Verlag. Frankfurt.
BM für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2019): Das österreichische Gesundheitssystem. Zahlen. Daten. Fakten.
BM für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Konsumentenschutz (2019): Sozialbericht 2019.
Kuba Sylvia, Hrsg (2018): Überall ist Zukunft. ÖGB-Verlag. Wien.
Schubert, K., de Villota, P., Kuhlmann, J. (Hg.) (2016): Challenges to European Welfare Systems. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*nnen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Sicherheit und Justiz.und haben einen Überblick über die Akteur*innen sowie die rechtlichen Grundlagen in den Politikfelder.
Die Absolvent*innen vergleichen in den Politikfeldern Sicherheit und Justiz Innovationskonzepte auf Chance und Risiko, beurteilen Problemlagen und Lösungszugänge und entwickeln eigene Vorschläge zur Lösung von aktuellen oder fiktiven Problemlagen allein oder im Team.
Die Absolvent*innen kennen die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen erkennen und erklären interdisziplinär Aspekte und Prinzipien von Systemen, verstehen komplexe Zusammenhänge, bewerten Fähigkeiten und Faktoren von Resilienz und wenden die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung im Kontext der Politikfelder Sicherheit und Justiz an.
Die Absolvent*innen wenden Grundlagen des Systemdenkens und der Resilienz an.
Die Absolvent*innen unterscheiden Varianten der Zukunftsgestaltung im Nexus Sicherheit und Justiz (Foresight, Szenarientechnik, partizipative Modellbildung) und wenden diese an.
Die Absolvent*innen entwerfen integrative und kooperative Lösungsformulierungen zu konkreten Fragestellungen aus den Politikfeldern Sicherheit und Justiz.
Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Falllösungen, Praktische Übungen, Problembasiertes Lernen…
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leitungsüberprüfung, (Präsentation, schriftliche Arbeit, Fallbearbeitung, Hausarbeit, Reflexionsbericht)
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen besitzen profunde theoretische Kenntnisse über die spezifischen Realitäten in den Politikfeldern Verkehr, Energie und Umwelt sowie eine Übersicht über die Akteur*innen und die rechtlichen Grundlagen der Politikfelder.
Die Absolvent*innen kennen die verschiedenen Governance- und organisationalen Herausforderungen, die in diesen Politikfeldern Gültigkeit haben.
Die Absolvent*innen erkennen Public Management als Querschnittaufgabe in verschiedenen Fachbereichen/Politikfeldern.und verstehen die Querschnittsansprüche der einzelnen Politikfelder (horizontale Politikintegration).
Die Absolvent*innen erstellen innovative und lösungsorientierte Konzepte zur Umsetzung und Steuerung der jeweiligen politikfeldspezifischen Instrumente im strategischen Bereich.
Die Absolvent*innen beziehen auch die europäische und internationale Ebene in ihre Überlegungen und Entscheidungen mit ein und identifizieren Lösungspotentiale.
Die Absolvent*innen besitzen eine vertiefte politikfeldübergreifende Kenntnis in den Bereichen Verkehr, Energie und Umwelt.
Die Absolvent*innen wenden Lösungsansätze für die praktische Anwendung von innovativen Ansätzen und/oder Einführung/Adaptierung partizipativer Entscheidungsfindung in der Verwaltung an.
Die Absolvent*innen berücksichtigen bei der Bearbeitung von Fragestellung aus den Politikfeldern den europäischen und internationalen Kontext mit.
Die Absolvent*innen erkennen Herausforderungen von praxisorientierter Umsetzung und Entscheidungsfindungsprozessen und schätzen diese richtig ein..
Die Absolvent*innen entwickeln Lösungsansätze, die im öffentlichen Sektor angewendet werden.
Vortrag mit aktivierenden Methoden, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Falllösungen
Einzelfeedback zur Hausübung (Vertiefung der Lernergebnisse vom ersten Semester
Fachbezogene Exkursionen
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Mitarbeit, Fallbearbeitung und Präsentation)
Benz, Arthur/Dose, Nicolai (2010): Governance – Regieren in komplexen Regelsystemen. 2. Auflage. VSVerlag. Wiesbaden.
Bliem, M./Aigner-Walder, B./Brandl, B./Gassler, H./Grussmann, S/ Klinglmair, A./Miess M., Paterson, I./Rodiga-Laßnig, P./Schmelzer, S. (2014): Das Potenzial von Öko-Innovationen für den Standort Österreich. IHS. Wien.
Reisch, L. & Thøgersen (Hg.) (2015): Handbook of Research on Sustainable Consumption. Edward Elgar.
Von Weizsäcker, E.U./de Larderel, J./Hargroves, K./Hudson, C./Smith, M./Rodrigues, M. (2014): Decoupling 2: Technologies, opportunities and policy options. International Resource Panel. UNEP.
Walker, B. & Salt, D. (2012): Resilience Thinking: Sustaining Ecosystems and People in a Changing World, Island Press.
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen wenden Data Governance Konzepte an und bestimmen Methoden umd Datenquellen.
Die Absolvent*innen verstehen die digitale Transformation in ihren Grundlagen, wenden neue Methoden für die digitale Transformation an und begleiten digitale Innovationen.
Die Absolvent*innen kennen die wesentlichen Eckpunkte der österreichischen E-Government-Strategie und die aktuellen bzw. anstehenden (vor allem rechtlich induzierten) Entwicklungen in diesem Bereich und haben die Fähigkeit zum Mapping der E-Government-Erfordernisse mit der Verwaltungspraxis.
Grundlagen der digitalen Transformation
Analog zu digital und die Herausforderungen
Ausgewählte Beispiele
Autonomes fahren
Artificial Intelligence (AI) und Machine Learning (ML)
Digitale Ökosysteme
Herausforderungen und Grenzen
Die Absolvent*innen beschreiben die digitale Transformation, schätzen sie ein und zeigen ihre Grenzen auf.
Die Absolvent*innen wenden neue Methoden für die digitale Transformation an.
Vorlesung/Vortrag, Diskussion
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung
Harari, Y., N. (2018): Homo Deus: Eine Geschichte von Morgen. München: Beck.
Brynjolfsson, E./McAfee, A., (2018): The second machine age. Kulmbach: Plassen.
Floridi, L. (2015): Die 4. Revolution. Berlin: Suhrkamp.
Kreutzer, R./Land, K-H. (2015): Dematerialisierung – Die Neuverteilung der Welt in Zeiten des digitalen Darwinismus. Köln: FutrureVision.
Cole, T. (2017): Digitale Transformation – Warum die deutsche Wirtschaft gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt getan werden muss! München: Franz Vahlen.
Kreutzer, R./Land, K-H. (2016): Digitaler Darwinismus. Wiesbaden: Springer.
Schallmo, D. et.al. (2018): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Wiesbaden: Springer.
Deutsch
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die digitale Strategie der Europäischen Union.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die Zusammenhänge und auch die Nomenklatur der österreichischen E-Government-Architektur und deren Umsetzung auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die grundlegenden Vorgehensweisen bei der Umsetzung elektronischer Verfahren in der Verwaltung.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten wichtige Quellen für Regelwerke und Informationen zu E-Government.
Vortrag, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Fallarbeit, Diskussionen
Endprüfung: Präsentation, Präsentationsunterlage, schriftliche Hausübung, Reflexion und Rückmeldung
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen kennen und verstehen das staatliche Krisen und Katastrophenschutzmanagement in seinen Grundbegriffen, seine Akteur*innen und die rechtlichen Rahmenbedingungen.
Die Absolvent*innen evaluieren und bewerten die Rolle und die Aufgaben des Staates und der Ressorts im Krisen- und Katastrophenfall.
Die Absolvent*innen kennen nationale und internationale Organisationen und die Möglichkeiten der Katastrophenbewältigung.
Die Absolvent*innen verstehen Kommunikationsstrategien im Krisenfall und können die Mechanismen der internationalen Konfliktlösung erläutern.
Die Absolvent*innen wenden die Grundlagen des internationalen staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagement in praxisnahen Fällen an.
Die Absolvent*innen kennen die Akteur*innen und die rechtlichen Grundlagen im ressortübergreifenden Zusammenwirken beim staatlichen Krisen- und Katastrophenschutzmanagement.
Die Absolvent*innen nehmen verschiedene Rollen im ressorübergreifenden Zusammenwirken ein.
Vortrag, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Diskussion und Fallbearbeitung
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsüberprüfung, Fallbearbeitung, Hausübung, Konzepterstellung
Jachs, S. (2011): Einführung in das Katastrophen-management. Wien: Tredition GmbH.
Toepfer A. (1999): Die A-Klasse (Elchtest, Krisenmanagement und Kommunikationsstrategie). Neuwied: Luchterhand.
Landesgesetz (aktuelle Fassung): Gesetz über Maßnahmen zur Bewältigung von Katastrophen, Großschadensereignissen und komplexen Schadensereignissen sowie die Einrichtung eines Krisenmanagements (Wiener Katastrophenhilfe-und Krisenmanagementgesetz -W-KKGim RI
Europäischer Rat: Katastrophenschutzverfahren der europäischen Union.
UNO: UN OCHA Strategic Plan 2018 –2018 (im PDF Anhang für Moodle).
Hofinger, H. et al. (2016): Handbuch Stabsarbeit. Führungs-und Krisenstäbe in Einsatz-organisationen, Behörden und Unternehmen. Springer: Berlin Heidelberg.
Rudolf-Miklau, F. (2018): Umgang mit Naturkatastrohen. Wien: Linde.
Deutsch
Die Absolvent*innen kennen die Grundprinzipien der Steuerung in öffentlichen Unternehmen und in der Bundesverwaltung sowie die erforderlichen Instrumente.
Die Absolvent*innen entwickeln die Qualität der Steuerung mittels dieser Instrumente weiter u.nd bewerten diese
Die Absolvent*innen verstehen die rechtliche Basis und die Verantwortlichkeiten im Bund (beginnend von der Bundesverfassung bis zu den aktuellen Verordnungen) und sind in der Lage, die Controllingprozesse anhand des Budgetkreislaufs des öffentlichen Haushalts nachzuvollziehen.
Die Absolvent*innen wenden Rechtsgrundlagen, Möglichkeiten und Unterschiede in der Darstellung von Finanzinformationen von Bund, Ländern und Gemeinden sowie deren ausgegliederten Einheiten an und verstehen grundsätzliche Fragen und Herausforderungen der Konsolidierung.
Die Absolvent*innen lesen und interpretieren Jahresabschlüsse bspw. im Rahmen von Aufsichtsratsfunktionen in ausgegliederten Gesellschaften.
Die Absolvent*innen beurteilen Sachverhalte aus budget- und finanzpolitischer Sicht.
Die Absolvent*innen nehmen Führungsfunktionen im öffentlichen Dienst wahr, und haben ein Grundverständnis für das System des öffentlichen Haushaltswesens, die Bedeutung finanzieller Nachhaltigkeit und die Legitimitätsfunktion öffentlicher Einheiten im Umgang mit öffentlichen Mitteln.
Vortrag mit aktivierenden Methoden, Gruppenarbeiten während der Präsenzphase, Diskussion, individuelle Arbeit und Gruppenarbeiten als Hausübung, Feedback
Endprüfung: Schriftliche Ausarbeitungen, Gruppenarbeit während der Präsenzphase, LV-immanente Leistungsfeststellung bzw. Berücksichtigung der Mitarbeit
Meszarits, V. (2017): Finanz-Kennzahlen für Gemeindehaushalte nach VRV 2015. RFG Schriftenreihe, Manz-Verlag.
Saliterer I./Meszarits V./Pilz P. (2020): VRV 2015. Veranschlagung und Rechnungslegung für Länder und Gemeinden. Manz-Verlag.
Egger, Bertl: Der Jahresabschluss nach dem Unternehmensgesetzbuch, Band 1 Der Einzelabschluss. Erstellung, Prüfung, Veröffentlichung, Linde Verlag.
Bertl, Samer, Egger: Der Jahresabschluss nach dem Unternehmensgesetzbuch, Band 2 Der Konzernabschluss unter Einbeziehung der International Accounting Standards bzw. International Financial Reporting Standards.
Kralicek: Bilanzen lesen – Eine Einführung: Keine Angst vor Kennzahlen, Teil 1 und 2.
Zimmermann H-/Henke K./Broer M. (2017): Finanzwissenschaft. Verlag Vahlen.
Saliterer I., Schatz B., Seiwald J. (2016): „IPSAS 22 – Angaben von Finanzinformationen über den allgemeinen staatlichen Sektor“, in Berit Adam (Hrsg.), Praxishandbuch International Public Sector Accounting Standards Berlin, ESV Verlag, S. 383-395.
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen Führung als zentralen Faktor für die Steuerung der Leistungserbringung in Organisationen und können dieses Verständnis in Führungsarbeit einbringen.
Die Absolvent*innen verstehen Führung als Balance-Akt und als Umgang mit Widersprüchen und haben Wissen und Voraussetzungen, dies kontextbezogen umzusetzen.
Die Absolvent*innen verfügen über ein Rüstzeug, Führung als Prozess zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen zu handhaben.
Die Absolvent*innen benennen die neuen Herausforderungen an die Führung, reflektieren die Hintergründe zu diesen Veränderungen und gehen mit geeigneten Tools auf diese Entwicklungen proaktiv zu.
Die Absolvent*innen erkennen, dass sich das Berufsbild von Führungskräften rapide und massiv verändert und wenden geeignete Instrumente für ihren eigenen Führungsalltag an.
Die Absolvent*innen gestalten nachhaltige Lern- und Entwicklungsarchitekturen für Personen und Teams und kennen Potenzial und Möglichkeiten digitaler Medien, die diese Aufgabe unterstützen.
Die Absolvent*innen stoßen Organisationsentwicklungsprozesse mittels Personalentwicklung an und unterstützen diese.
Die Absolvent*innen erstellen Personalentwicklungskonzepte für unterschiedliche kontextbedingte und organisationale Anforderungen.
Die Absolvent*innen entwickeln Implementierungsarchitekturen für Personalentwicklungskonzepte.
Die Absolvent*innen nehmen Funktionsradius und Verantwortungen einer Führungskraft ein.
Die Absolvent*innen entwickeln Modelle, welche das Lernen von Personen, Teams und der Organisation ermöglichen (`Entwicklung´).
Die Absolvent*innen gestalten Projekte als Managementcharts und verteidigen diese.
Vortrag, Gruppenarbeit, Diskussion, Feedback, problem- und lösungsbasiertes Lernen
Anbindung der Theorie an die Arbeitserfahrungen und das Wissen der Studierenden, Weiterentwicklung der Kompetenzen im Bereich Konzepte und Methoden der Personalentwicklung
Reflexion der Lerntransferprozesse zur Intensivierung der Ergebnisse aus der LV
Immanente Leistungsüberprüfung: • Leistungsverhalten: In der LV, der Fernlehre und bei den schriftlichen Arbeiten beobachtet an der Verantwortung des Einzelnen in Bezug auf Verantwortungsübernahme für den eigenen Lernprozess und der Erfüllung der Vorgaben. Abgabe: Lessons Learned, 3 Seiten.
• Leistungsergebnis: Abgabe eines Managementcharts zum vereinbarten Thema.
www.oeffentlicherdienst.gv.at Literatur und Unterlagen zu Personal (Handbücher, Berichte, Studien)
Berghaus, Margot (2011): Luhmann leicht gemacht. Böhlau – UTB.
Neuberger, Oswald (2002): Führen und führen lassen. Lucius & Lucius – UTB.
Senge, Peter (2011): Die fünfte Disziplin. Schaeffer-Poeschel.
Peters, Theo; Ghadiri, Argang (2011): Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele. Gabler Verlag.
Oelsnitz, Dietrich von der (2012): Einführung in die systemische Personalführung. Carl-Auer-Systeme Verlag.
Kasper und Mayrhofer (2002): Personalmanagement – Führung - Organisation. Linde Verlag.
ZOE (Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management) Heft 01. 2015. Die neue Beweglichkeit. Hierarchie und Struktur überwinden.
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen Führung als zentralen Faktor für die Steuerung der Leistungserbringung in Organisationen und können dieses Verständnis in Führungsarbeit einbringen.
Die Absolvent*innen haben ein Grundverständnis von psychosozialen Prozessen in Organisationen und deren Beeinflussung und können dies in ihrem Führungsverhalten nützen.
Die Absolvent*innen verstehen Konfliktmanagement als zentrale Führungsaufgabe und sind befähigt, dieses wirksam wahrzunehmen.
Die Absolvent*innen verstehen Führung als Balance-Akt und als Umgang mit Widersprüchen und haben Voraussetzungen, dies kontextbezogen umzusetzen.
Die Absolvent*innen gestalten in der Rolle als Mitarbeiter*in (Zwischenvorgesetzte) Beziehungen zu ihren Vorgesetzten produktiv.
Die Absolvent*innen verfügen über ein Rüstzeug, Führung als Prozess zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen zu handhaben.
Die Absolvent*innen haben sich mit Formen schlechter Führung auseinandergesetzt und verfügen über ein Rüstzeug, schwerwiegende Fehler in der Führungsarbeit zu vermeiden.
Vorträge, Diskussion, Gruppenarbeiten, Reflexion der eigenen beruflichen Praxis, praktische Übungen
Endprüfung: immanente Leistungsfeststellung (Bewältigung schriftlicher Aufgaben, Reflexionsberichte, Präsentationen)
Blessin, B., Wick., A. (2017): Führen und Führen lassen, 8. Aufl. München, Konstanz: utb.
Glasl, F. ((2008): Selbsthilfe in Konflikten, 8. Aufl. Bern: Haupt.
Gratz, Wolfgang (2011): Und sie bewegt sich doch – Entwicklungsprozesse in der Bundesverwaltung. Wien: NWV.
Gratz, W., Röthel, H., Sattler-Zisser, S. (2014): Gesund führen Mitarbeitergespräche zur Erhaltung von Leistungsfähigkeit und Gesundheit in Unternehmen. Wien: Linde.
Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Lucius & Lucius – UTB.
Kellermann, B. (2004): Bad Leadership: What It Is,
How It Happens, Why It Matters. Brighton: Harvard Business School Press.
Kellerman, B. (2008): Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. Brighton, Harvard Business School Press.
Kühl, Stefan (2017); Laterales Führen. Wiesbaden: Springer VS.
Malik, F. (2006): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt: Campus.
Mintzberg, H. (2011): Managing. San Franciso: Berret-Koehler.
Deutsch
Die Absolvent*innen erkennen und verstehen die Entwicklungen und Herausforderungen der VUCA World an die Führungskompetenz und reflektieren das Thema Führen in volatilen, komplexen, widersprüchlichen Kontexten auf Grundlage des systemischen Denkens.
Die Absolvent*innen kennen die Praxis agiler Organisationen und deren Prinzipien und Rahmenbedingungen.
Die Absolvent*innen wenden ausgewählte Tools - wie Design Thinking, Scrum, Kanban, Experiential Learning, Lego® Serious Play® - an.
Die Absolvent*innen gestalten Transformationsprozesse in Ihrer eigenen Organisation für mehr Professionalität und agieren in komplexen Kontexten.
Die Absolvent*innen haben ein Bewusstsein über die Vorteile und Nutzen interdisziplinären Arbeitens und New Work.
Die Absolvent*innen haben die Fähigkeit Rollen- und Perspektivenwechsel als Führungsinstrument einzusetzen.
Die Absolvent*innen setzen digitale Tools für Collaboration und kreative Lösungsentwicklung als Ergänzung zu Videokonferenzen im eigenen Umfeld ein. Sie reflektieren den Nutzen und die Dynamiken virtueller Collaboration-Tools.
Vortrag, Gruppenarbeiten, Diskussionen, Arbeitsaufträge in der Praxis (in der eigenen Organisation) mit Reflexion und Feedback, Gruppenübungen, Referate.
Endprüfung: Durchführung einer „Jam Session“ mit dem eigenen Team in der eigenen Organisation unter Anwendung der erlernten Tools. Das beinhaltet die richtige Fragestellung, die richtige Wahl eines der Tools und die Darstellung von Ergebnissen. Die Reflexion im Anschluss an die „Jam Session“ soll ein strukturierter Bericht sein, dieser beinhaltet Ablauf und Reflexion über die persönlichen Erfahrungen mit der Anwendung der Tools.
Studierende ohne Führungsverantwortung/Team erstellen zusätzlich nach Literaturrecherche und Bearbeitung von Fachliteratur eine Seminararbeit/Reflexion und präsentieren die Ergebnisse in der LV.
Gebhardt, B./Hofmann, J./Roehl, H. (2015): Zukunftsfähige Führung – die Gestaltung von Führungskompetenzen und Systemen, Bertelsmann Stiftung (Hrsg.)
Krizanits, J./Eissing, M./Stettler, K. (2017): Reinventing Leadership Development, Schäffer-Poeschel Verlag
Laloux, F./Kauschke, M. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Vahlen; 1. Auflage
Schüller, A., M./Steffen, A. (2019): Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft GABAL; 2. Auflage
Große, H., W./Tillmanns-Estorf, B. (2018): Tasks & Teams: Die neue Formel für bessere Zusammenarbeit, Murmann Publishers; 1. Auflage
Gomez, P./Meynhardt, T./Lambertz, M. (2019): Verantwortungsvoll führen in einer komplexen Welt: Denkmuster - Werkzeuge – Praxisbeispiele, Haupt Verlag; 1. Auflage
Hofert, S. (2016): Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, Springer Gabler; 1. Auflage
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen agieren im Funktionsradius und mit der Verantwortung einer Führungskraft.
Die Absolvent*innen leiten Merkmale moralischer Entscheidungen ab und wenden diese in Führungskontexten und bei Entscheidungen an.
Die Absolven*innen kennen die wesentlichen Führungsaufgaben und verfügen über das notwendige Rüstzeug für die praktische Umsetzung.
Die Absolvent*innen erkennen die Spannung zwischen Prozesssteuerung und Menschenführung und leiten daraus Lernfelder für die Organisation und die Mitarbeiter*innen ab.
Die Absolvent*innen kennen die Faktoren für Mitarbeiter*innenzufriedenheit und sind in der Lage, diese als Führungskräfte positiv zu beeinflussen.
Die Absolvent*innen vereinbaren Ziele mit Mitarbeiter*innen und führen effektive Team- und Mitarbeiter*innengespräche.
Die Absolvent*innen analysieren komplexe Team- und Führungssituationen nach Maßgabe der wechselseitigen Abhängigkeit von Verhalten.
Die Absolvent*innen wenden Methoden der Teamarbeit und der Führung in ihrem Arbeitsalltag selbständig an.
Die Absolvent*innen binden Mitarbeiter*innen in die Entwicklung und laufende Pflege der Ziele, Aufgaben und Erfolgskriterien der Organisation(-seinheit), orientiert an Nachhaltigkeit und Gemeinwohlorientierung, ein.
Die Absolvent*innen leiten die Merkmale moralischer Entscheidungen ab und analysieren Entscheidungsprozesse nach ihren moralischen Implikationen.
Die Absolvent*innen reflektieren, erkennen die Stufe des eigenen moralischen Bewusstseins, erkennen eigene Entwicklungsfelder und können moralische Entscheidungsprozesse bei anderen fördern
Die Absolvent*innen wenden Instrumente der Korruptionsprävention und Korruptionsbekämpfung an.
Die Absolvent*innen erkennen die besondere Bedeutung ethischen Handelns für Führungskräfte und nehmen ihre Verantwortung bewusst wahr.
Die Absolvent*innen verfügen über analytische Kompetenz, können Sachverhalte nach fachlichen und ethischen Kriterien analysieren und erforderliche Entscheidungen und Handlungen setzen
Statements und Impulsreferate, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Diskussion und Dilemmadiskussionen, Arbeitsaufträge mit Feedback, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Fallarbeit, praktische Übungen, problembasierte dialogische Lernprozesse, Rollenspiele mit anschließender Auswertung und Transfer-/Reflexionsphase, Online-LV bei Bedarf
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung: Fallarbeit
Permanente Lernerfolgskontrolle durch Projektbeteiligung, aktive Mitarbeit und Mitgestaltung.
Zwei schriftliche Hausarbeiten (Reflexion eigener Erfahrung; Fallbearbeitung); Ergebnispräsentation in der LV
Spaemann, Robert (2009): Moralische Grundbegriffe. 8. Auflage. C.H. Beck, München.
Singer, Peter (1994): Praktische Ethik. Stuttgart, Reclam.
Karmasin, Matthias (1996): Ethik als Gewinn. Zur ethischen Rekonstruktion der Ökonomie. Konzepte und Perspektiven von Wirtschaftsethik, Unternehmensethik, Führungsethik. Linde
Garnitschnig, Karl (2003): Moralisch Handeln. Wien.
Deutsch
Die Absolvent*innen erkennen gruppendynamische Prozesse und verbinden diese mit Change Prozessen.
Die Absolvent*innen analysieren die Effizienz der eigenen Institution bezogen auf IT-gestützte Prozesse.
Die Absolvent*innen verstehen und analysieren organisationale Prozesse und Veränderungsprozesse und erkennen deren Auswirkungen auf die relevanten Umwelten.
Die Absolvent*innen erproben ihr Wissen zu Organisations- und Prozessanalyse, zu Gruppendynamik und deren Auswirkung auf Change Prozesse in realen Changefällen in der Praxis und wenden dieses an.
Die Absolvent*innen analysieren Transformationsprozesse (insbesondere digitale Transforamtionsprozesse) begleitend diese aus Sicht des Personalmanagements und treiben diese voran.
Die Absolvent*innen unterstützen Changeprozesse durch Personalmanagementprozesse (Erhöhung digitaler Kompetenzen).
Die Absolvent*innen gestalten durch Führung von der Zukunft her Transformationsprozesse in der Organisation und tragen damit zu einer an gemeinwohl- und den SDGs orientierten, gesellschaftlichen und damit auch digitalen Entwicklung bei.
Abhängig vom zu behandelnden Fall werden die Studierenden diverse Themenstellungen im Zusammenhang mit Organisationen inhaltlich behandeln.
Sie analysieren die Auswirkungen von Veränderungen auf mehreren Abstimmungsebenen, aus verschiedenen Perspektiven.
Als Vernetzungsmaterie bietet die Fallanalyse die Möglichkeit, das theoretische Wissen aus anderen korrespondierenden LV in der praktischen Anwendung umzusetzen.
Die Absolvent*innen gehen mit organisationalen Veränderungen um, wenden Ihr Wissen dazu in praxisnahen Fallbeispielen an und können organisationale und zwischenmenschliche Erkenntnisse bei der Umsetzung von Veränderungen in Organisationen einordnen und berücksichtigen.
Die Absolvent*innen nehmen unterschiedliche Perspektiven in Veränderungsprozessen ein, erkennen und bearbeiten Veränderungsprozesse mehrdimensional und verstehen deren Wirkungsweisen.
Die Absolvent*innen haben ein Verständnis für organisationale Strukturen und Prozesse entwickelt, verstehen die Vernetzungen und Zusammenhänge von Entscheidungen und deren Auswirkungen auf die Protagonisten und entwickeln ein Verständnis für Handlungsnotwendigkeiten und Entscheidungen in komplexen Situationen.
Elemente von Planspielen
Fallbearbeitung
Diskussion im Plenum
Feedback-Runden
Endprüfung: Gemeinsame Falllösung in Form eines Management Summary u/o Projektergebnisses.
Einzelreflexion
Prammer, K.: Transformationsmanagement. Carl-Auer Verlag, aktuelle Auflage.
Strimitzer/Thewanger/Bauer/Nayer (Hrsg.): Handbuch des öffentlichen Verwaltungsmanagements. Linde Verlag, aktuelle Auflage.
Berner, Winfried: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, aktuelle Auflage.
Bauer, Helfried / Biwald, Peter / Dearing, Elisabeth: Public Governance. Öffentliche Aufgaben gemeinsam erfüllen und effektiv steuern. Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien, aktuelle Auflage.
Becker E. Brian / Huselid Mark A. / Beatty W. Richard: The Differentiated Workforce, Harvard Business Press, aktuelle Auflage.
Doppler, Klaus / Lauterburg Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag. Frankfurt, New York, aktuelle Auflage.
Deutsch
Die Absolvent*innen kennen Theorie und Praxis des Personalmanagements im öffentlichen Bereich, auch im Vergleich zum Profit und Nonprofitbereich.
Die Absolvent*innen kennen Theorie und Praxis des Personalmanagements und erarbeiten das für digitale Verwaltung zu erwartende Anforderungsprofil.
Die Absolvent*innen pilotieren ein digitales Transformationsprojekt undwenden dabei ihr theoretisch konzeptionelles Wissen an.
Input, Gruppenarbeit, Diskussion, Feedback, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Falllösungen, Praktische Übungen, Problem- und lösungsbasiertes Lernen…
Endprüfung: Erstellen einer Fallstudie zu einem ausgewählten Thema im Bereich Transformation und Personal
Strimitzer/Thewanger/Bauer/Nayer (Hrsg.), Handbuch des öffentlichen Verwaltungsmanagements Linde Verlag 2012.
Berner, Winfried: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2010.
Bauer, Helfried / Biwald, Peter / Dearing, Elisabeth: Public Governance. Öffentliche Aufgaben gemeinsam erfüllen und effektiv steuern. Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien, 2005.
Becker E. Brian / Huselid Mark A. / Beatty W. Richard: The Differentiated Workforce, Harvard Business Press, 2009.
Doppler, Klaus / Lauterburg Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag. Frankfurt, New York 2005.
Deutsch
Die Absolvent*innen erklären die Bedeutung der Grund- und Menschenrechte für die öffentliche Verwaltung.
Die Absolvent*innen wenden menschenrechtliche Normen auf konkrete Fälle aus der öffentlichen Verwaltung an.
die Absolvent*innen diskutieren die Bedingungen der Umsetzung der Grund-und Menschenrechte kritisch.
Die Absolvent*innen vergleichen und analysieren.den EU-Willensbildungsprozess sowie die interinstitutionelle Praxis auf EU-Ebene und die Entwicklung und Umsetzung von EU-Politiken anhand konkreter Fälle.
Gemeinsame Feinabstimmung des Lehrinhaltes:
Inhalte:
Schwerpunkte:
Praktische Fallstudien:
Die Absolvent*innen erklären den EU-Willensbildungsprozess.
Die Absolvent*innen unterscheiden und analysieren die interinstitutionelle Praxis auf EU-Ebene einschließlich der EU-Agenturen.
Die Absolvent*innen vergleichen die Entwicklung von EU-Politiken (insbesondere mit grundrechtlicher Relevanz) und stellen deren Umsetzung dar.
Endprüfung: Mündliche Prüfung, Termine nach Bekanntgabe/Vereinbarung
Haltern, U.: Europarecht, Dogmatik im Kontext, Band 1.
EU Grundrechteagentur, Fundamental Rights Report 2020, fra.europa.eu/en/publication/2020/fundamental-rights-report-2020.
GNT, Blog „All EUR-r rights“, blogs.eurac.edu/eureka/category/all-eur-rights/
GNT, Beiträge zur EU Menschenrechtspolitik im Jahrbuch für Europäische Integration (2019, 2018, 2017, 2016, 2015, etc).
Deutsch
Die Absolvent*innen erklären die Bedeutung der Grund- und Menschenrechte als Zielvorgaben und handlungsleitende Prinzipien für die öffentliche Verwaltung.
Die Absolvent*innen erklären die nationale und internationale Dimension menschenrechtlicher Standards und unterscheiden diese voneinander.
Die Absolvent*innen lösen konkrete Fälle aus der öffentlichen Verwaltung unter Anwendung menschenrechtlicher Normen.
Die Absolvent*innen beurteilen das Potential und die Grenzen der Anwendung der Grund- und Menschenrechte auf ihre eigene Praxis kritisch.
Die Absolvent*innen benennen die rechtlichen, politischen, ökonomischen, gesellschaftlichen und organisationalen Herausforderungen bei der Umsetzung der Grund-und Menschenrechte.
Vortrag und Diskussion, Falllösungen, Praktische Übungen, Gruppenarbeit, Problembasiertes Lernen
Endprüfung: Verfassen eines Reflexionspapiers am Ende der LV
Benedek, W. (Hrsg.), Menschenrechte verstehen, Wien/Graz 2009.
Berka, W., Binder Ch., Kneihs, B., Die Grundrechte. Grund-und Menschenrechte in Österreich, 2.Auflage, Wien 2019.
Europarat, Europäische Menschenrechtskonvention, Strassburg 1950 www.echr.coe.int/Documents/Convention_DEU.pdf.
Öhlinger, T., Eberhard, H., Verfassungsrecht, 12. Auflage, Wien 2019
Suntinger, W., Menschenrechte und Polizei. Handbuch für TrainerInnen, Wien 2006 www.humanrightsconsulting.com/docs/Handbuch%20Menschenrechte%20und%20Polizei.pdf.
Deutsch
Die Absolvent*innen wenden bewusst Techniken der Recherche wissenschaftlicher digitaler Datenbanken sowie des wissenschaftlichen Schreibens und Argumentierens an.
Die Absolvent*innen entwickeln Forschungsdesigns und gestalten einen eigenständigen Forschungsprozess unter Einsatz quantitativer und/oder qualitativer Erhebungs- und Auswertungsmethoden.
Die Absolvent*innen interpretieren, be- und verwerten die Ergebnisse von Forschungs- und Evaluationsstudien und wenden die für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung adäquaten analytischen Methoden an.
Die Absolvent*innen interpretieren eigene Forschungsergebnisse reflektiert mit Blick auf den aktuellen Forschungsstand und präsentieren ihre Erkenntnisse in Text und Bild adäquat für unterschiedliche Zielgruppen.
Die Absolvent*innen verfassen eine den methodischen, inhaltlichen und formalen Standards entsprechende wissenschaftliche Arbeit.
Die Absolvent*innen recherchieren wissenschaftliche Literatur, um den Stand der Forschung für ihre eigene empirische Untersuchung schriftlich zu diskutieren.
Die Absolvent*innen erarbeiten eine eigenständige wissenschaftliche Argumentation.
Die Absolvent*innen unterscheiden deskriptives und kritisches sowie analytisches Schreiben und können dieses gezielt anwenden.
Die Absolvent*innen entwickeln ein eigenes Forschungsdesign und einen Forschungsplan.
Die Absolvent*innen interpretieren die Ergebnisse quantitativer und qualitativer Forschung und leiten Schlussfolgerungen daraus ab.
Die Kombination unterschiedlicher Lehrmethoden – Vortrag und Fernlehre, Selbststudium, praktische Übungen anhand von Einzel- und Gruppenarbeiten, Diskussion sowie Feedback durch Peers und Lehrende – ermöglicht einerseits eine vielfältige Vermittlung von Wissen und Kompetenzen und berücksichtigt andererseits unterschiedliche Lerntypen unter den Studierenden. Anhand praktischer Anwendungen sind die Studierenden in dieser Übung gefordert, sich neue Kompetenzen anzueignen und diese auch im Zusammenhang mit den Inhalten anderer Lehrveranstaltungen zu reflektieren. Die ausgewählten Arbeitsmaterialien und Forschungsbeispiele ermöglichen einen Bezug zu den zentralen Themen des Studiengangs sowie aktuellen Schwerpunkten wie SDGs und Digitalisierung.
Immanente Leistungsüberprüfung: Der Erwerb der oben genannten Kompetenzen wird im Rahmen der immanenten Leistungsfeststellung anhand mehrerer schriftlichen Abgaben in Vorbereitung der Masterarbeit überprüft, wie z.B. beispielhafte Diskussion eines wissenschaftlichen Arguments, Kapitel „Stand der Forschung“, Exposé.
Baur, N; Blasius, J. (Hg.): Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung. Springer VS.
Bogner, Alexander/Littig, Beate/Menz, Wolfgang (2014): Interviews mit Experten. Eine praxisorientierte Einführung. Springer VS.
Deutsch
Die Absolvent*innen verstehen Führung als zentralen Faktor für die Steuerung der Leistungserbringung in Organisationen und können dieses Verständnis in Führungsarbeit einbringen.
Die Absolvent*innen verstehen Führung als Balance-Akt und als Umgang mit Widersprüchen und haben Wissen und Voraussetzungen, dies kontextbezogen umzusetzen.
Die Absolvent*innen verfügen über ein Rüstzeug, Führung als Prozess zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen zu handhaben.
Die Absolvent*innen benennen die neuen Herausforderungen an die Führung, reflektieren die Hintergründe zu diesen Veränderungen und gehen mit geeigneten Tools auf diese Entwicklungen proaktiv zu.
Die Absolvent*innen erkennen, dass sich das Berufsbild von Führungskräften rapide und massiv verändert und wenden geeignete Instrumente für ihren eigenen Führungsalltag an.
Die Absolvent*innen gestalten nachhaltige Lern- und Entwicklungsarchitekturen für Personen und Teams und kennen Potenzial und Möglichkeiten digitaler Medien, die diese Aufgabe unterstützen.
Die Absolvent*innen stoßen Organisationsentwicklungsprozesse mittels Personalentwicklung an und unterstützen diese.
Die Absolvent*innen erstellen Personalentwicklungskonzepte für unterschiedliche kontextbedingte und organisationale Anforderungen.
Die Absolvent*innen entwickeln Implementierungsarchitekturen für Personalentwicklungskonzepte.
Die Absolvent*innen verstehen die Unterschiedlichkeit diverser Personalmanagementprozesse und setzen Personalmanagement im Rahmen traditioneller Entwicklungsprozesse an der Schnittstelle Personal und Organisation und Personalmanagement im Rahmen von organisationalen Wandelprozessen (insbesondere Prozesse der Digitalisierung) um.
Die Absolvent*innen kennen unterschiedliches Inventar für strategische Planungsprozesse und wenden dieses an.
Die Absolvent*innen reflektieren die eigenen und auch allgemeine zukunftsrelevante Handlungsfelder in Organisationen.
Endprüfung: Leistungsergebnis beurteilt an der Ergebnissicherung des eigenen Lerntransfers (Anleitung für den Strategischen Wandel bearbeitet an einem arbeitsplatzrelevanten Beispiel) durch die Abgabe der Prüfungsaufgabe.
Dörner, Dietrich (2012): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbekb.H: Rowohlt.
Nagel, Reinhart (2007): Lust auf Strategie. Wirkbook zur systemischen Strategieentwicklung. Stuttgart: Klett-Cotta.
Nagel, Reinhart/Wimmer, Rudolf (2002): Systemische Strategieentwicklung. Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider Stuttgart: Klett-Cotta.
Mintzberg, Henry/Ahlstrand, Bruce/Lampel, Joseph (2007): Eine Reise durch die Wildnis des strategischen Managements. Heidelberg: Redline Wirtschaft.
Silver, Nate (2013): Die Berechnung der Zukunft. Warum die meisten Prognosen falsch sind und manche trotzdem zutreffen. München. Heyne.
Wilhelmer, Doris/ Nagel, Reinhart (2013): Foresight-Managementhandbuch. Das Gestalten von Open Innovation. Heidelberg: Carl-Auer.
Deutsch
Die Absolvent*innen agieren im Funktionsradius und mit der Verantwortung einer Führungskraft.
Die Absolvent*innen leiten Merkmale moralischer Entscheidungen ab und wenden diese in Führungskontexten und bei Entscheidungen an.
Die Absolven*innen kennen die wesentlichen Führungsaufgaben und verfügen über das notwendige Rüstzeug für die praktische Umsetzung.
Die Absolvent*innen erkennen die Spannung zwischen Prozesssteuerung und Menschenführung und leiten daraus Lernfelder für die Organisation und die Mitarbeiter*innen ab.
Die Absolvent*innen kennen die Faktoren für Mitarbeiter*innenzufriedenheit und sind in der Lage, diese als Führungskräfte positiv zu beeinflussen.
Die Absolvent*innen vereinbaren Ziele mit Mitarbeiter*innen und führen effektive Team- und Mitarbeiter*innengespräche.
Die Absolvent*innen analysieren komplexe Team- und Führungssituationen nach Maßgabe der wechselseitigen Abhängigkeit von Verhalten.
Die Absolvent*innen wenden Methoden der Teamarbeit und der Führung in ihrem Arbeitsalltag selbständig an.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die wesentlichen Führungsaufgaben und verfügen über die notwendigen Werkzeuge und Methoden für die praktische Umsetzung.
Die Absolvent*innen integrieren die Polarität Prozesssteuerung und Menschenführung in ihr eigenes Führungsverständnis und leiten daraus individuelle Lernfelder ab.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten das Konzept „Haus der Arbeitsfähigkeit“ und leiten daraus Kompetenzen sowohl für Führungskräfte, als auch für Mitarbeiter*innen.
Die Absolvent*innen wissen darüber Bescheid, was Menschen antreibt bzw. motiviert.
Die Absolvent*innen begreifen Leistung und Mitarbeite*innenrzufriedenheit nicht als Widerspruch, sondern als einander bedingende Faktoren.
Die Absolvent*innen führen Mitarbeitergespräche effektiv.
Die Absolvent*innen beschreiben und bewerten die Faktoren für Mitarbeiter*innenzufriedenheit und sind in der Lage, diese als Führungskräfte positiv zu beeinflussen.
Die Absolvent*innen passen allgemeine theoretische Führungsansätze an die The graduatesRahmenbedingungen der jeweiligen Organisation an.
Vorträge, Diskussion, Gruppenarbeiten, Reflexion der eigenen beruflichen Praxis, praktische Übungen
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung (Bewältigung schriftlicher Aufgaben, Reflexionsberichte, Präsentationen)
Förster, H., Glasersfeld, E. (2010). Wie wir uns erfinden. Eine Autobiographie des radikalen Konstruktivismus. Carl Auer Verlag.
Gratz, W., Röthel, H., Sattler-Zisser, S. (2014): Gesund führen Mitarbeitergespräche zur Erhaltung von Leistungsfähigkeit und Gesundheit in Unternehmen. Wien, Linde.
Malik, F. (2006): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt: Campus.
Neuberger, O. (2002): Führen und führen lassen. Lucius & Lucius – UTB.
Rosenberg, M. (2016): Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. Junfermann Verlag.
Tempel, J./Ilmarinen, J. (2012): Arbeitsleben 2025: Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen: VSA Verlag.
Deutsch
Die Absolvent*innen bringen sich unter Rückgriff auf ihr Beobachtungs- und Reflexionsvermögen in kollegialen Beratungssituationen strukturiert ein.
Die Absolvent*innen nehmen Sichtweisen anderer Personen(-gruppen) ein, verstehen diese und stellen diese ihren eigenen Sichtweisen sachlich gegenüber.
Die Absolvent*innen analysieren komplexe Team- und Führungssituationen nach Maßgabe der wechselseitigen Abhängigkeit von Verhalten.
Die Absolvent*innen sind unter Bedingungen von Mehrdeutigkeit und Unsicherheiten entscheidungs- und handlungsfähig.
Die Absolvent*innen wenden Methoden der Teamarbeit und Führung in ihrem Arbeitsalltag selbständig an.
Die Absolvent*innen kennen unterschiedliche Methoden von Gruppensupervision/ -intervision und veranlassen deren Einstz bei Bedarf.
Immanente Leistungsüberprüfung: Schriftliche Ausarbeitung eines Falls aus dem Berufsalltag anhand eines zur Verfügung gestellten Fragerasters
Dörner, Dietrich (2003): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. 15. Auflage. Hamburg.
Gratz, Wolfgang, Janes, Alfred, Prammer, Karl (2020): Methodik der Arbeit an Fallbeispielen. Methoden der Gruppensupervision (Skript). Wien.
Gratz, Wolfgang, Röthel, Horst, Sattler-Zisser, Sissi (2014): Gesund Führen – Mitarbeitergespräche zur Erhaltung von Leistungsfähigkeit und Gesundheit in Unternehmen. 1 Auflage. Wien.
Gratz, Wolfgang (2011): Und sie bewegt sich doch – Entwicklungsprozesse in der Bundesverwaltung, 1. Auflage. Wien.
Neuberger, Oswald (2011): Führen und führen lassen – Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6. Auflage. Stuttgart.
Simon, Fritz B./Conecta-Autorengruppe (1996): Radikale Marktwirtschaft – Verhalten als Ware oder. Wer handelt, der handelt. 2. Auflage. Heidelberg.
Deutsch
Die Absolvent*innen erkennen gruppendynamische Prozesse und verbinden diese mit Change Prozessen.
Die Absolvent*innen analysieren die Effizienz der eigenen Institution bezogen auf IT-gestützte Prozesse.
Die Absolvent*innen verstehen und analysieren organisationale Prozesse und Veränderungsprozesse und erkennen deren Auswirkungen auf die relevanten Umwelten.
Die Absolvent*innen erproben ihr Wissen zu Organisations- und Prozessanalyse, zu Gruppendynamik und deren Auswirkung auf Change Prozesse in realen Changefällen in der Praxis und wenden dieses an.
Die Absolvent*innen analysieren Transformationsprozesse (insbesondere digitale Transforamtionsprozesse) begleitend diese aus Sicht des Personalmanagements und treiben diese voran.
Die Absolvent*innen unterstützen Changeprozesse durch Personalmanagementprozesse (Erhöhung digitaler Kompetenzen).
Die Absolvent*innen gestalten durch Führung von der Zukunft her Transformationsprozesse in der Organisation und tragen damit zu einer an gemeinwohl- und den SDGs orientierten, gesellschaftlichen und damit auch digitalen Entwicklung bei.
Gruppendynamik
Organisationsentwicklung
Digitalisierung
Die Absolvent*innen legen gruppendynamische Prozesse auf Change-Prozesse um.
Die Absolvent*innen stellen Prozesse im Arbeitsablauf dar, strukturieren diese und leiten daraus Anknüpfungspunkte für IT-gestützte Arbeit ab.
Die Absolvent*innen benennen Chancen und Grenzen der Digitalisierung.
Die Absolvent*innen replizieren eine Einführung zum Thema künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen.
Die Absolvent*innen wenden die erarbeiteten Punkte im eigenen Arbeitsumfeld im Rahmen einer Strukturanalyse an.
Vorlesung/Vortrag, Gruppenarbeit, Gruppenübungen, Peer-Feedback, Praktische Übungen, Problembasiertes Lernen
Immanente Leistungsüberprüfung: Fallarbeit anhand der eigenen Institution und deren Prozesse
Kauffeld, S. & Endrejat, P.C. & Richter H. (2019): Organisationsentwicklung. In. Kauffeld, S. (Hrsg.): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin. Springer Verlag GmbH. 3. Auflage.
Nerdinger, F.W. & Blickle, G. & Schaper, N. (2019): Arbeits- und Organisationspsychologie. Berlin. Springer. 4. Auflage.
Sankaran, K. & Ahmed, M. (2017): Leadership and Information Technology. In: Marques, J. & Dhiman, S. (Ed.): Leadership Today. Springer International Publishing AG Switzerland.
Skansi, S. (2018): Introduction to Deep Learning. Cham. Springer Nature.
Tuckman, B.W. & Jensen, M.A.C. (2010[1977]): Stages of small-group development revisited. St.Paul. Group Facilitation: A Research & Applications Journal. Number 10, 2010.
Englisch
Führungsbegriff
Führen von der Zukunft her
Antizipation und Transformation
Methoden der Entscheidungsfindung
Entscheidungsprozesse in Teams und Organisationen
Gemeinwohlorientierung
Grund- und Menschenrechte
SDGs
Zukunftsforschung und Trends
Kreativität, vernetztes und dialogisches Denken und Lernen
Die Absolvent*innen analysieren und transferieren internationale best practice Beispiele von zukunftsorientiertem Handeln und Führen für Digitalisierungsstrategien im öffentlichen Sektor und für das eigene Aufgabengebiet.
Die Absolvent*innen handeln auf Basis der rechtlichen Rahmenbedingungen unter Einbeziehung übergeordneter Grundprinzipien wie Menschen- Grund- und Freiheitsrechte, SDGs und Gemeinwohlorientierung.
Die Absolvent*innen wenden die bisher erworbenen Kompetenzen in vernetzten Zusammenhängen in Fallstudien an und basieren ihre Entscheidungen auf Gemeinwohlorientierung, SDGs und Antizipieren von Zukunft.
Kurzvorträge, Einzelarbeit, Gruppenarbeit, Diskussionen und Dilemmadiskussionen, schriftliche Reflexion
Immanente Leistungsüberprüfung: Fallbearbeitung, Konzepterstellung, Präsentationen, Hausübung
Hansen, J. (2017): Zukunft Digitalisierung: Der Wettlauf zum Weltbetriebssystem. Warum wir neue Visionen für wirtschaft, Staat und Sicherheit brauchen. Seelze: Jens Hansen Consulting GmbH.
Bühler, B./Willer, S. (Hrsg.) (2016): Futurologien : Ordnungen des Zukunftswissens. Paderborn: W. Fink, 2016.
Popp, R./Schüll, E. (2008): Zukunftsforschung und -gestaltung, Beiträge aus Wissenschaft und Praxis. Berlin/ Heidelberg: Springer.
Zellmann, P. (2010): Die Zukunft der Arbeit. Viele werden etwas anderes tun. Wien: Molden.
Dürr, H.-P. (2011): Das Lebende lebendiger werden lassen. Wie uns neues Denken aus der Krise führt. München: Oekom-Verlag.
Dürr, H.-P. (20o9):Warum es ums Ganze geht. Neues Denken für eine Welt im Umbruch. München:Oek om-Verlag.
Horx. M. (Hrsg.) (2018): Zukunftsreport 2019. Frankfurt am Main: Zukunftsinstitut
Müller-Prothmann, T./Dörr, N. (2014): Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse. München: Hanser.
Pearce, C., P. (2008): Biologie der Transzendenz. Neurobiologische Grundlagen für die harmonische Entfaltung des Menschen. Freiamt: Arbor.
Deutsch-Englisch
Die Absolvent*innen wenden bewusst Techniken der Recherche wissenschaftlicher digitaler Datenbanken sowie des wissenschaftlichen Schreibens und Argumentierens an.
Die Absolvent*innen entwickeln Forschungsdesigns und gestalten einen eigenständigen Forschungsprozess unter Einsatz quantitativer und/oder qualitativer Erhebungs- und Auswertungsmethoden.
Die Absolvent*innen interpretieren, be- und verwerten die Ergebnisse von Forschungs- und Evaluationsstudien und wenden die für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung adäquaten analytischen Methoden an.
Die Absolvent*innen interpretieren eigene Forschungsergebnisse reflektiert mit Blick auf den aktuellen Forschungsstand und präsentieren ihre Erkenntnisse in Text und Bild adäquat für unterschiedliche Zielgruppen.
Die Absolvent*innen verfassen eine den methodischen, inhaltlichen und formalen Standards entsprechende wissenschaftliche Arbeit.
Die Absolvent*innen integrieren die in den vergangenen Semestern erworbenen Forschungskompetenzen im Prozess der Erstellung der Masterarbeit.
Die Absolvent*innen führen eigenständige Forschungsarbeiten unter Einsatz quantitativer und/oder qualitativer Erhebungs- und Auswertungsmethoden durch und beachten dabei die wissenschaftlichen Gütekriterien sowie die Vorgaben des Datenschutzes und der Forschungsethik.
Die Absolvent*innen gestalten Forschungsprozesse eigenverantwortlich und setzen Techniken wissenschaftlichen Arbeitens und wissenschaftlicher Qualitätskontrolle (z.B. Peer-Review, Feedback, Argumentationsentwickelung, Software) bewusst ein.
Die Absolvent*innen interpretieren eigene Forschungsergebnisse im Kontext des aktuellen wissenschaftlichen Diskussionsstandes in empirischer und theoretischer Hinsicht.
Die Absolvent*innen verschriftlichen und visualisieren Forschungsergebnisse, Erkenntnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen zielgruppengerecht.
Die Absolvent*innen reflektieren eigene Ergebnisse kritisch im Hinblick auf wissenschaftliche Gütekriterien sowie im Hinblick auf Aussagekraft, Reichweite und Übertragbarkeit.
Inputs der Lehrenden; Lehrvideos; Kurzpräsentationen der Studierenden mit Peer-Feedback; Gruppenarbeiten (Methoden-Workshop, Schreibwerkstatt; Übungen zur Textgestaltung und zu Visualisierung von Daten); Lektüre; Schriftliche Aufgaben mit Feedback
Immanente Leistungsüberprüfung: Immanente Leistungsfeststellung: Abgabe eines Methodenpapers bzw. des Methodenkapitels der Masterarbeit (Entwurf), Präsentation des aktuellen Stands der Arbeit an Hand eines kommentierten Inhaltsverzeichnisses und Abgabe der schriftlichen Unterlagen
Baur, N./Blasius, J. (2014) (Hg.): Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung. Springer VS.
Bogner, A./Littig, B./Menz, W. (2014): Interviews mit Experten. Eine praxisorientierte Einführung. Springer VS.
Hollenberg, S. (2016): Fragebögen. Fundierte Konstruktion, sachgerechte Anwendung und aussagekräftige Auswertung. Springer VS.
Mayring, P. (2015): Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken. 12. Auflage. Weinheim/Basel: Beltz
Siehe außerdem: Kommentierte Literaturliste des ZEWISS zum wissenschaftlichen Schreiben: www.fh-campuswien.ac.at/lehre/zentrum-fuer-wissenschaftliches-schreiben.html
Deutsch
Die Absolvent*innen beurteilen methodische Qualität von Forschung in Bezug auf qualitative und quantitative Datenerhebungs- und Datenauswertungsmethoden und -strategien.
Die Absolvent*innen setzen ausgewählte qualitative und quantitative Datenerhebungs- und Datenauswertungsmethoden kompetent ein.
Die Absolvent*innen halten hohe Qualität in der Forschungsarbeit ein und gehen mit Unterschieden zwischen Qualitätserwartungen von geplanten Nutzer*innen oder Zielcommunitys um.
Die Absolvent*innen verstehen epistemologische, ontologische und praktische Auswirkungen der Methodenwahl auf die eigene Forschung und verteidigen die Wahl der Methode.
Die Absolvent*innen beurteilen die Konsistenz von Forschungsdesigns in Hinblick auf theoretische, methodologische und methodische Entscheidungen.
Die Absolvent*innen nutzen Methoden als Instrument der Wirklichkeitskonstruktion.
Die Absolvent*innen binden unterschiedliche Stakeholder des untersuchten Problems effektiv und gerecht in unterschiedliche Phasen der Forschung ein und gestalten und begleiten eine „Community of Inquiry“ mit.
Die Absolvent*innen widerstehen dem Druck der technischen Rationalität.
Die Absolvent*innen institutionalisieren die Prinzipien der Wissenschaft (wie z.B. Peer-Review) in eigenen Arbeitskontexten und erhalten Räume der Deliberation und Reflexion.
Die Absolvent*innen benutzen Begrifflichkeiten richtig und bewusst und reflektieren die Auswirkungen neueingeführter Begrifflichkeiten und Kategorien (Typologien, Skalen, Ebenen, Metaphern).
Die Absolvent*innen interpretieren, verschriftlichen und visualisieren erhobene Daten eigenständig und mit hoher Qualität und Reflexionsfähigkeit.
Die Absolvent*innen präsentieren und verteidigen eigene Forschung zweckgemäß, auch gegenüber nicht-wissenschaftlichem Publikum.
Die Absolvent*innen situieren eigene wissenschaftliche Ergebnisse in der Vielfalt der Wissensformen und „Accounts“ rund um ein Problem.
Die Absolvent*innen unterstützen die Umsetzung der Empfehlungen aus eigener Forschung.
Die Absolvent*innen wenden wissenschaftliche Kompetenz für das jeweilige Reporting in der Organisation an.
Endprüfung: Abgabe Masterarbeit
Deutsch
Die Absolvent*innen präsentieren und verteidigen eigene Forschungsergebnisse und reflektieren die Qualität von Forschungsprozessen.
Die Absolvent*innen erstellen ein wissenschaftliches Poster zur Präsentation von wissenschaftlichen Arbeiten und Forschungsergebnissen.
Die Absolvent*innen erstellen ein executive summary nach Abschluss wissenschaftlicher Arbeiten.
Die Absolvent*innen interpretieren, verschriftlichen und visualisieren erhobene Daten eigenständig und mit hoher Qualität und Reflexionsfähigkeit.
Die Absolvent*innen präsentieren und verteidigen eigene Forschung zweckgemäß,gegenüber Expert*innen, in Prüfungssituationen auch gegenüber nichtwissenschaftlichem Publikum.
Die Absolvent*innen beantworten Fragen zu eigener Forschung und zu angrenzenden Themenbreichen sowie zu allen - im Kontext von Public Management - relevanten Problem- und Aufgabenstellungen.
Defensio, Prüfungsgespräch
Endprüfung: Masterprüfung
Deutsch
Unterrichtszeiten
Nahezu alle zwei Wochen, blockweise, Fr und Sa, 8.00-17.30 Uhr und drei- bis viermal im Semester Do, 16.00-20.00 Uhr
Unterrichtssprache
Deutsch
Anzahl der Unterrichtswochen
18 pro Semester
Wahlmöglichkeiten im Curriculum
Angebot und Teilnahme nach Maßgabe zur Verfügung stehender Plätze.
Die Wahlpflichtmodule finden ab einer bestimmten Anzahl an Teilnehmer*innen statt.
Als Absolvent*in dieses Studiums stehen Ihnen vielfältige Berufsfelder und Karrierechancen offen, auch auf globaler Ebene.
Das Masterstudium verbessert Ihre beruflichen Chancen und bereitet Sie darauf vor, als Fachexpert*innen oder Führungskräfte im öffentlichen Sektor Karriere zu machen. Zu diesem Arbeitsmarkt mit Zukunft gehören neben öffentlichen Einrichtungen allein rund 8.000 öffentliche Unternehmen. Als Absolvent*innen sind Sie qualifiziert, Projekte oder Organisationseinheiten zu leiten, als Senior Experts, politisch relevante Entscheidungen vorzubereiten oder als Fachexpert*in, komplexe Veränderungsprozesse mitzugestalten und zu steuern. Sie sind in der Lage, innovative Managementkonzepte und -methoden zu entwickeln und Leistungsprozesse der Organisationseinheit weiter zu professionalisieren, indem Sie beispielsweise Leistungsarten bestimmen und die Wirkungsqualität einer Organisation optimal messen. Sie können sich verantwortungsvollen Herausforderungen im Personalmanagement, im Finanz- und Haushaltswesen, im Controlling und Qualitätsmanagement stellen.
Wenn Sie bereits im öffentlichen Sektor tätig sind, schaffen Sie sich mit dem Studium Public Management eine sehr gute Ausgangsbasis für weitere Karriereschritte.
Interview
Warum Nachhaltigkeit gerade im öffentlichen Sektor wichtig ist, was Gemeinwohlbilanzen bewirken und warum Gemeinden sich besonders als Impulsgeberinnen für Nachhaltigkeit eignen. Darüber erzählt Nachhaltigkeits-Experte Günter Horniak im Interview.
Zum Interview
Studierende des Bachelorstudiums Public Management trafen Bundesminister Johannes Rauch zum Austausch über politische Herausforderungen, spannende Projekte und persönliche Einblicke.
11. Dezember 2024
5. November 2024
21. Oktober 2024
16. Oktober 2024
12. September 2024
Wir arbeiten eng mit dem BMKÖS und dem BMI, namhaften Unternehmen des öffentlichen Sektors, Universitäten, Institutionen und Schulen aber auch Gemeinden zusammen. Das sichert Ihnen Anknüpfungspunkte für Berufspraktika, die Jobsuche oder Ihre Mitarbeit bei Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Einige unserer Kooperationen sind auf der Website Campusnetzwerk abgebildet. Ein Blick darauf lohnt sich immer und führt Sie vielleicht zu einem neuen Job oder auf eine interessante Veranstaltung unserer Kooperationspartner*innen.
Stellenangebote finden, Mentoring-Beziehungen aufbauen und berufliches Netzwerk erweitern – jetzt Teil unserer Community werden!
Studiengangsleiter Masterstudium Public Management; Leiter Forschungszentrum für Verwaltungswissenschaften
+43 1 606 68 77-3831
alfred.hoedl@fh-campuswien.ac.at
Favoritenstraße 226, A.2.20
1100 Wien
+43 1 606 68 77-3800
+43 1 606 68 77-3809
publicmanagement@fh-campuswien.ac.at
Öffnungszeiten während des Semesters
Di bis Do, 9.00-13.00 Uhr
Fr, 7.30-14.00 Uhr
Sa, 7.30-14.00 Uhr
Öffnungszeiten außerhalb des Studienbetriebs
Di bis Fr, 9.00-13.00 Uhr
Lehre und Forschung
julia.dahlvik@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3817
Studiengangsleiter Bachelorstudium Public Management
guenter.horniak@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3810
Lehre und Forschung
michele.griessmair@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3832
Lehre und Forschung
karin.schoenpflug@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3802
Lehre und Forschung
natalia.hartmann@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3813
Lehre und Forschung
mario.steyer@fh-campuswien.ac.at
+43 1 606 68 77-3803
Akademische Weiterbildung an der Schnittstelle von Hochschulbildung, Erwachsenen- und beruflicher Weiterbildung an der Campus Wien Academy.
Leitung: Mag. Dr. Marlon Possard, MSc, MA (Leiter)
Leitung: Mag. Dr. Mario Steyer
Leitung: FH-Prof.in Dr.in Julia Dahlvik
Leitung: Dr.in Karin Schönpflug
Leitung: Mag.a Dr.in Julia Dahlvik, MA
Leitung: DI Michal Sedlacko, PhD MSc
